Стадии процесса кадрового планирования

1. Введение

     Базой кадрового планирования являются анализ потребностей в персонале и изучение информации о производительности работающих и издержках на их содержание.

     До 60-х годов в вопросах планирования численности персонала ориентировались  лишь на текущие потребности организации. При таком подходе работодатель рассчитывал получить в любой момент необходимое ему количество работников, для использования которых не требуется длительной специальной подготовки. Избыточный рынок рабочей силы давал работодателям такую возможность, а увольнение избыточного персонала практически ничего не стоило. Изменения в условиях деятельности организаций выдвинули в качестве общего для всех требование ориентироваться при формировании ресурсов не только на текущие потребности, но и на длительную перспективу. Это требование касается всех видов ресурсов, в том числе и человеческих.

     В 70-80 г. в практике управления стал применяться  систематический анализ перспективных  потребностей организаций и фирм в отдельных категориях персонала. Сегодня все большее число  компаний выделяют как самостоятельный  вид деятельности кадровых служб  кадровое планирование, или планирование человеческих ресурсов.

     Происходящие  изменения, связанные с необратимостью экономических реформ и движением к здоровой конкуренции, заставляют организации России уделять значительное внимание долгосрочным аспектам кадровой политики, базирующейся на научно обоснованном планировании.

     Одними из важнейших показателей, характеризующих производственные возможности предприятия, являются численность и квалификация промышленно-производственного персонала. Чем больше численность и чем выше квалификация, тем при прочих равных условиях больше объем произведенной продукции. Важно это потому, что вся оценка сводится к выявлению имеющихся и к анализу необходимого количества рабочих кадров, что позволит выявить недостаток или наоборот перебор в сотрудниках. Анализ качества рабочих позволяет выявить соответствие работников занимаемым ими должностям и уровень производительности труда конкретным человеком. 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2. Стадии процесса кадрового планирования.

     2.1. Определение будущих потребностей.

     После того, как организационные, девизиональные и ведомственные цели были установлены, необходимо произвести собственно постановку кадровой проблемы. Здесь как бы заключен вопрос: что необходимо производству с точки зрения его кадрового  обеспечения? Параметры заданной производственной программы и организационная  структура фирмы определяют требуемое  количество рабочей силы. И ее качество (уровень знаний, опыта, навыков).

     Разрабатывается как общая потребность в рабочей  силе, так и потребности по отдельным  должностям и специальностям. Чтобы  не определять потребность конкретно  по каждой узкой специализации, активно  используется группировка по различным  параметрам. Здесь главное не рассматривать  квалификации и способности представленных служащих, а определять квалификации и способности, которые требуются  для достижения поставленной цели.

     И здесь менеджерам приходит на помощь ряд техник для анализа содержания работы. Это фотография рабочего места  и проведение собеседования с  теми работниками, которые сейчас выполняют  эту (или подобную) работу. Остановимся  на этих методах чуть подробнее.

     В ходе использования первого из вышеназванных  методов (фотографии рабочего времени) определяются и регистрируются во времени задачи и действия, выполняемые работником. По результатам такого исследования могут быть достаточно точно определены степень целесообразности и ранг значимости отдельных трудовых действий.

     Другой  метод предусматривает сбор необходимой  информации путем собеседования  с работниками или их непосредственными  руководителями. Возможно также использование  анкетного опроса, когда заполняют  стандартный опросный лист или дают в свободной форме письменное описание содержания выполняемой ими  работы.

     Последний шаг в этой фазе - перевести квалификационные требования и способности в типы и количество служащих. 
 
 
 
 
 
 
 

     2.2. Учет имеющихся кадров при определении числа необходимой рабочей силы.

     Здесь должен быть дан ответ на вопрос: что есть и в чем несоответствие с тем, что необходимо? То есть происходит оценка кадровых ресурсов фирмы.

     Персонал  предприятия и его изменения  имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики, которые могут быть с меньшей  или большей степенью достоверности  измерены и отражены следующими абсолютными  и относительными показателями:

     списочная и явочная численность работников предприятия и (или) его внутренних подразделений, отдельных категорий  и групп на определенную дату;

     среднесписочная численность работников предприятия  и (или) его внутренних подразделений  за определенный период;

     удельный  вес работников отдельных подразделений (групп, категорий) в общей численности  работников предприятия;

     темпы роста (прироста) численности работников предприятия за определенный период;

     средний разряд рабочих предприятия;

     удельный  вес служащих, имеющих высшее или  среднее специальное образование  в общей численности служащих и (или) работников предприятия;

     средний стаж работы по специальности руководителей  и специалистов предприятия;

     текучесть кадров;

     фондовооруженность  труда работников и (или) рабочих  на предприятии и др.

     Совокупность  перечисленных и ряда других показателей  может дать представление о количественном, качественном и структурном состоянии  персонала предприятия и тенденциях его изменения для целей управления персоналом, в том числе планирования, анализа и разработки мероприятий  по повышению эффективности использования  трудовых ресурсов предприятия. Количественная характеристика трудовых ресурсов (персонала) предприятия в первую очередь  измеряется такими показателями, как  списочная явочная, и среднесписочная  численность работников. Списочная  численность работников предприятия - это численность работников списочного состава на определенное число или  дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников. Явочная численность - это количество работников списочного состава, явившихся на работу.

     Для определения численности работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности. Он применяется для исчисления производительности труда, средней заработной платы, коэффициентов  оборота, текучести кадров и ряда других показателей. Среднесписочная  численность работников за месяц  определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца, включая праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на количество календарных дней месяца. Для правильного определения среднесписочной численности работников необходимо вести ежедневный учет работников списочного состава с учетом приказов о приеме, переводе работников на другую работу и прекращение трудового договора.

     Кроме численности работников количественная характеристика трудового потенциала предприятия и его внутренних подразделений может быть представлена и фондом ресурсов труда (Фрт) в человеко-днях или в человеко-часах, который  можно определить путем умножения  среднесписочной численности работников (Чсп) на среднюю продолжительность  рабочего периода в днях или часах (Трв):

     Фрт = Чсп * Трв.

     Суть  планирования в том, что оценка принимает  вид постоянного отслеживания, а  не периодических мероприятий. На этом этапе работа должна вестись в  трех направлениях:

1. оценка, анализ состояния наличных ресурсов (их количество, текучесть, качество, результативность труда, заслуги, компетентность, оптимальность их загрузки и так далее);
2. оценка внешних источников. К ним относятся работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся;
3. оценка потенциала указанных источников (качественные резервы развития ресурсов).

     В соответствии с эволюцией кадровой политики (от функции снабжения готовой  рабочей силой к функции всемерного развития и максимального использования  уже занятых работников) происходит переход от оценки внешних источников к более тщательному анализу  состояния и потенциала внутренних ресурсов. При этом сама оценка носит  все более активный характер: от учета количественных и качественных параметров к исследованию потенциала.

     Особое  значение ресурсный блок приобретает  в условиях инновационного процесса, поскольку кадры составляют важнейший  элемент научно-технического потенциала фирмы, причем работающий в режиме активной обратной связи (генерирование нововведений). В данном блоке выявляются те, кто  способен развиваться в неопределенных условиях (новаторов), оценивается их пригодность к творческой работе. Часто меняется и единица оценки, ею становится группа работников.

     Следующая ступень – оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время  и в будущем). Выявление разрыва  окончательно корректирует количественную и качественную потребность в  кадрах. Очень важно установить природу  несоответствия требуемого и имеющегося, поскольку этим обуславливается  круг мероприятий по его ликвидации. 

     2.3. Методы прогнозирования кадровых потребностей.

     Прогнозирование потребностей в персонале организации  может быть выполнено при использовании  ряда методов (по отдельности и в  комплексе). Понятно, что, независимо от используемого метода, прогнозы представляют собой определенные приближения  и не должны рассматриваться в  качестве абсолютно верного результата, этакой “истины в последней инстанции”.

     Методы  для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на суждениях, либо на использовании  математики. Суждения включают оценки управляющих и методику Дельфи.

     1. При использовании метода оценок  управляющих менеджеры представляют  оценки будущих потребностей  укомплектования персоналом. Эти  оценки могут быть произведены,  как верхним управленческим звеном  и передаваться "вниз", или же  управленцами более низкого уровня  и передаваться "вверх" для  дальнейшего изменения. Хотя наибольший  успех возможен при комбинации этих двух вариантов.

     2. При методике Дельфи каждый  из экспертов делает независимую  оценку того, каким будет следующий  запрос, руководствуясь всеми основными допущениями. Посредники, представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, и позволяет экспертам пересматривать их позиции, если это надо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появляется согласие.

     Методы, основанные на использовании математики, включают различные статистические методы и методы моделирования. Статистические методы используют исторические данные для проектирования будущего состояния. Одним из них можно считать  экстраполяцию – наиболее простой  и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении  сегодняшней ситуации (пропорций) в  будущее. Привлекательность этого  метода состоит в его доступности. Ограниченность заключается в невозможности  учесть изменения в развитии организации  и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций  со стабильной структурой, действующих  в относительно стабильных внешних условиях.

     Методы  моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении  входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных  сценариев потребностей в персонале.

     Отдельно  выделяют методы определения необходимой численности кадров предприятия. При этом следует различать:

     - общую потребность в персонале,  представляющую собой всю численность  персонала, которая необходима  предприятию для выполнения запланированного  объема работ (брутто-потребность  в кадрах),

     - дополнительную потребность, количество  работников, которое необходимо  в планируемом периоде дополнительно  к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).