Сравнительные характеристики американской, японской и российской модели управления

3. Реализация перестройки   кадровой  политики  влечет  за  собой расширение функциональных  обязанностей  работников  кадровых  служб,  повышение  их самостоятельности в решении кадровых проблем. Ныне  кадровые  службы  не  отвечают  уже  новым  требованиям  кадровой политики.  Их  деятельность  ограничивается  в  основном  решением  вопросов приема  и   увольнения   работников,   оформления   кадровой   документации. Отсутствует на предприятиях и единая система работы с кадрами, прежде  всего система научно  обоснованного    изучения   способностей   и   склонностей,

профессионального и должностного продвижения  работников в соответствии с  их деловыми  и личными качествами.  Структура кадровых  служб, качественный состав и уровень оплаты  труда их  работников  не  соответствуют  задачам реализации активной кадровой  политики.  В стране  практически  не  ведется подготовка специалистов для работы в кадровых службах. Обследование   качественного   состава  работников   кадровых    служб предприятий и организаций промышленности и строительства  показало,  что  в промышленности  в этих  подразделениях  было  занято  0,3%   общего   числа работников,  в строительстве – 0,5%.  При этом  численность   работников кадровых служб не всегда зависит от численности работающих  на  предприятиях и в организациях.  В целом наименьшее  число  работников,   занимающихся подбором и расстановкой кадров, в расчете на одно  предприятие  оказалось в системе бытового обслуживания населения и в агропромышленном комплексе –  по 1 человеку. Рассмотрение образовательного уровня работников  кадровых  служб показало, что в промышленности  и строительстве  лишь  26%  имеют  высшее образование,  а 28%  -  не  имеют ни  высшего,  ни  среднего  специального образования. При этом на предприятиях агропромышленного комплекса,  местной промышленности  и бытового  обслуживания  практики   составляют   до   35%. Подавляющее большинство работников – практики, которые  не  обучаются  ни  в высших, ни в средних специальных учебных заведениях,  среди  руководителей кадровых  служб и их  заместителей   этот  показатель   составляет   88%. Неблагоприятная ситуация  складывается  и в возрастном  составе кадровых

служб. Сейчас каждый пятый  работник по кадрам в промышленности  и четвертый – в строительстве в ближайшие пять лет вступят  или  уже  имеют  пенсионный возраст.  Такое  положение свидетельствует о   медленном   обновлении   и недостаточном притоке в эти подразделения молодых работников. Перестройка деятельности  кадровых  служб  должна   осуществляться   в следующих направлениях:

(  обеспечение  комплексного  решения  задач  качественного формирования  и эффективного использования кадрового потенциала на основе  управления  всеми компонентами человеческого фактора: от трудовой подготовки и  профориентации молодежи до заботы о ветеранах труда;

( широкое внедрение  активных методов  поиска  и  целенаправленной  подготовки нужных для предприятия и отрасли  работников.  Основной  формой  привлечения необходимых специалистов и квалифицированных рабочих для предприятий  должны стать договоры с учебными  заведениями.  Актуальна  опережающая  подготовка рабочих и специалистов для освоения новой техники и технологии  в  отраслях народного хозяйства,  что требует от  кадровых  служб   совершенствования планирования подготовки кадров;

( планомерная работа  с руководящими  кадрами,  с резервом  для выдвижения, которая должна строиться на таких организационных формах,  как  планирование деловой карьеры,  подготовка  кандидатов  на выдвижение  по  индивидуальным планам,  ротационные передвижения руководителей и специалистов, обучение  на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;

(  активизация  деятельности  кадровых  служб   по   стабилизации   трудовых коллективов,  повышению трудовой  и социальной  активности  работников  на основе совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов;

( обеспечение  социальных  гарантий  трудящихся  в  области  занятости,  что требует от  работников  по  кадрам  соблюдения  порядка  трудоустройства  и переобучения  высвобождаемых  работников,  предоставления  им  установленных льгот и компенсаций;

( переход от преимущественно  административно-командных методов управления кадрами к демократическим формам  оценки,  подбора  и  расстановки,  широкой гласности в кадровой  работе.  Кадровые  службы  предприятий  в  современных условиях  становятся   органами   организационно-методического   обеспечения выборности и конкурсности, периодической отчетности  должностных  лиц  перед трудовыми коллективами,  что потребует от работников  по  кадрам  умения применять методы  психологического  тестирования,  социологические методы изучения общественного мнения, оценки  изучаемого  кандидата  на  выдвижение его коллегами, подчиненными и др.;

( укрепление кадровых  служб квалифицированными специалистами,  повышение  их авторитета, в связи с чем становится актуальным создание системы  подготовки специалистов   для   кадровых   служб,   их  переподготовки   и   повышения квалификации;

( обновление научно-методического  обеспечения кадровой работы,  а также ее материально-технической и информационной базы. Целесообразно в связи с  этим определить в отраслях и регионах те научные организации  и  консультационные фирмы, которые будут разрабатывать кадровые проблемы оказывать  практическую помощь кадровым службам.

В условиях становления  рыночной  экономики  открывается  принципиально новый этап в  развитии  кадровых  служб  с  качественно  иными  функциями  и задачами. Возрастание роли  кадровых  служб и   кардинальная   перестройка   их деятельности  вызваны коренными изменениями  экономических и   социальных условий, в которых ныне действуют предприятия,  переходящие к рыночным

отношениям. Необходимость подобной перестройки работы кадровых служб  связана  и  с тем, что кадровый состав, а также статус и уровень оплаты  труда  кадровиков не соответствует задачам реализации  активной  кадровой  политики,  о  чем свидетельствуют приведенные выше данные. Усиление материально-технического  и научно-методического  обеспечения кадровой работы является неотложной задачей для большинства предприятий.

4. СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ЯПОНСКОГО И АМЕРИКАНСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Для более глубокого  понимания сущности японского стиля  управления представляется целесообразным рассмотреть  главные различия в самом подходе  к формированию системы  управления производственной организацией и к  осуществлению управленческой деятельности в американской и японской школах менеджмента. Наиболее существенны различия в следующих аспектах:

4.1. Кадровая политика

Кадровая  политика в фирмах США обычно строится на более или менее  одинаковых принципах  по следующим направлениям.

Американские  фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при  приеме на работу, основное внимание уделяют  специализированным знаниям и профессиональным навыкам.

Общими  критериями по подбору  кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая  совместимость, умение работать в коллективе.

Руководящие кадры в фирме  назначаются.

В американских фирмах делается ориентация на узкую специализацию менеджеров, так же как и инженеров и ученых. Американские специалисты, как правило, профессиональны в узкой области знаний и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, что означает, что финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что обусловливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую.

В американских фирмах при приеме на работу потенциальные кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями, ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью фирмы в целом и ее организационной культурой.

В японских фирмах придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке фирмы, а не по отдельным ее функциям. Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или подразделения выбирает для освоения новую сферу деятельности, в которой он раньше не работал.

Японские  фирмы в качестве критериев применяют: совмещение профессий, способность работать в коллективе, понимание значения своего труда для общего дела, умение решать производственные проблемы, увязывать решение различных задач, писать грамотные записки и умение чертить графики.

Обычно  потенциальные кандидаты  проходят предварительную  проверку способности  работать в полуавтономных коллективах.

В большинстве американских фирм прием на работу предполагает прохождение  следующих этапов: знакомство работника  с описанием предлагаемых рабочих функций, прав и ответственности, которые он будет иметь. Если конкретная работа, на которую принимается работник, не включена в годовой план, то необходимо ее обоснование, в соответствии с которым предлагаемая должность должна быть квалифицирована отделом кадров с целью ее включения в существующую систему оплаты труда. Подбор кадров начинается после того, как предложения по новой должности утверждены высшим руководством. Отдел кадров помогает руководителю подразделения, где объявлена вакансия, подобрать кандидатуры работников. Обычно он подготавливает короткий список кандидатов, которые подходят по своей квалификации к данной должности. В некоторых фирмах обязательным считается включение в список кандидатов работников других подразделений своей фирмы. Набор кандидатов со стороны осуществляется через рекламу, личные связи, профессиональные фирмы по найму, имеющие электронные базы данных. Кандидаты, включенные в список, обычно проходят через серию интервью со своими будущими руководителями (на два-три уровня вверх), коллегами и при необходимости с подчиненными. Результаты интервью обобщаются и дополняются рекомендациями. Окончательный выбор делает непосредственный руководитель.

В американских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров, всегда сопровождается длительной серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстремальных ситуаций (воровство, мошенничество, очевидное нарушение порядка). Оценка работы каждого работника проводится один или два раза в год. Результаты проведенной оценки обсуждаются работником и его начальником и подписываются обеими сторонами. Они содержат перечень недостатков в работе и путей их ликвидации, а в случае необходимости предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание на должности зависит от улучшения работы.

Окончательное решение об увольнении работника принимает  руководитель на два-три  уровня выше непосредственного  начальника. Если увольняемый  является членом профсоюза, то причины увольнения обсуждаются с  представителями  профсоюза в соответствии с трудовым соглашением. Работник в любом случае может обжаловать решение об увольнении на более высоком уровне руководства или через суд. В некоторых фирмах имеются комиссии по трудовым спорам, которые разбирают жалобы работников в связи с увольнением. В состав таких комиссий входят как представители администрации, так и рабочие.

В Японии существует своя специфика в управлении персоналом, о которой  подробно говорилось в первой главе. С  учетом всего вышесказанного об особенностях управления персонала в Японии можно выделить следующие основные принципы японского типа управления:

переплетение  интересов и сфер жизнедеятельности  фирм и работников: высокая зависимость  работника от своей  фирмы, предоставление ему значительных специальных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать ее интересы;

приоритет коллективного начала перед индивидуализмом, поощрение кооперации людей внутри фирмы, в рамках разного  рода небольших групп, атмосфера равенства  между работниками  независимо от занимаемых постов;

4.2. Оплата и стимулирование труда

В США система оплаты труда предусматривает  следующее:

рабочие получают повременную  оплату, что связано  с высоким уровнем  механизации труда, где выработка  от рабочего практически  не зависит;

минимальная оплата труда (как и почасовые ставки) регулируется законом;

при определении среднего уровня оплаты фирмы  следят, чтобы она  не была ниже, чем  у других фирм в  данном географическом районе;