2.3 Краткие выводы и предложения по системе управления персоналом ОАО «НКМК»

     Проанализировав систему управления персоналом Инжиниринг Центра ОАО «НКМК» по целям, функциям и методам управления, можно сделать  следующие выводы:

1. В данной организации цели самой организации направлены на совпадение с целями работников, поскольку в интересах организации наибольшее удовлетворение потребностей работников (для обеспечения наиболее эффективной их работы, мотивации персонала на увеличение показателей). С другой стороны, в интересах работников выполнять требования организации с целью получения наибольшего выигрыша от работы именно на этом предприятии (как материального, так и морального).
2. Что касается  функций управления, в организации, то они выполняются за счет функции мотивирования работников. Использование персонала выполняется эффективно для организации. Однако такие функции как найм и оценка наличного персонала необходимо расширить.
3. Проанализировав методы управления, можно сделать вывод, что в организации в своем большинстве имеет место концепция внутренних процессов. Однако говорить, что на «человеческую сторону» (концепция человеческих отношений) не обращается внимания также нельзя. Таким образом, в данной организации совмещаются принципы и методы управления обеих концепций.

     При анализе миссии, целей организации, а также функций и методов  управления персоналом, было выявлено, что данная система на предприятии  функционирует довольно эффективно, и видимых недостатков в ее работе не наблюдается.  Однако проведение нижеизложенных мероприятий будет  способствовать еще большему сплочению  сотрудников предприятия, повышению  производительности и качества выполняемого труда, а, значит, и эффективности  работы предприятия в целом.

     Предложения по изменению организационной  структуры предприятия

     При описании объекта было отмечено, что  поскольку данная организация является структурным подразделением вышестоящего предприятия (а именно ОАО «Рельсы НКМК»), то как такового отдела по управлению персоналом не имеет. Управлением занимаются непосредственно начальники отделов и представитель кадровой службы основного предприятия. Поскольку организация является достаточно крупной (186 человек), то для наиболее эффективного управления необходимо создать небольшую, но занимающуюся персоналом только данного подразделения кадровую службу, что позволит облегчить работу начальников отделов и управленцев основного предприятия.

     Найм нового персонала осуществляется, как правило, через отбор выпускников из вузов. Однако, если брать в рассмотрение сложность работ, то организации следует сотрудничать с кадровыми агентствами города с целью найма работников с более высоким уровнем квалификации и опытом работы. Следует наладить связь с другими проектно-строительными организациями города (например, проектно-строительное бюро ЗСМК) с целью обмена опытом между сотрудниками и, следовательно, повышения квалификации (опытности) персонала Инжиниринг Центра.

     Проектируемая кадровая служба должна будет подчиняться  непосредственно начальнику Инжиниринг Центра и поддерживать связь со службой основного предприятия. В состав ее должны входить специалисты, обеспечивающие:

• связь с внешней средой (службой занятости, кадровыми агентствами, вузами)
• анализ кадрового потенциала, потребности в персонале
• планирование, организацию и контроль за подготовкой и переподготовкой персонала, обучением и повышением квалификации
• составление должностных инструкций для наиболее эффективного использования персонала
• отслеживание и управление конфликтами
• мотивацию труда.

     Таким образом, для  создания отдела по управлению персоналом на предприятии Инжиниринг Центр ОАО «НКМК», необходимо привлечение специалистов либо из сторонних организаций, либо из отдела по управлению персоналом вышестоящей организации. Также следует  принять на работу  менеджера по персоналу, выполняющего ряд должностных обязанностей.

      Во-первых, менеджер по персоналу должен будет  отвечать за разработку и реализацию кадровой стратегии, а так же организационные  механизмы ее обеспечения; системы  управления и руководства службами, осуществляющими функции кадрового  менеджмента.

      Во-вторых, организовать работу кадровых подразделений; осуществлять оперативную кадровую политику; набирать персонал, а именно тех специалистов, которые требуются  в организации; решать задачи связанные  с расстановкой работников; оценивать  уровень текучести кадров; отправлять работников на курсы повышения квалификации.

      В-третьих, разрабатывать инструменты, позволяющие  руководителю эффективнее использовать свой персонал; организовывать психологическую  работу по образовательному учреждению (то есть выяснять причины срывов, скандалов, стрессов сотрудников, а затем на основе полученных данных вырабатывать способы по улучшению морально-психологического климата в коллективе), разрешать  трудовые споры и конфликты внутри организации; консультировать персонал по вопросам в области психологии; решать задачи связанные с улучшением условий труда и быта персонала.

      Для выполнения вышеперечисленных должностных  обязанностей менеджер по персоналу  должен обладать следующими качествами:

-  практическими знаниями в области управления человеческими ресурсами и навыками эксперта, для определения потребностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала;

-  способностью привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и их эффективно использовать с учетом деловых перспектив организации;

- личностными характеристиками (коммуникабельностью, этичностью, умением слушать, контактностью, рассудительностью, результативностью, настойчивостью, уверенностью в себе, преданностью цели, которую поставило руководство организации).

-  знаниями в области психологии. 

      Предложения по изменению миссии организации.

     При анализе миссии предприятия было выявлено, что сформулированная в  такой форме она не может являться стимулом в работе персонала. Напротив, она, подчеркивая главенствующую роль вышестоящей организации, а тем  самым и второстепенное значение труда работников данного предприятия  по сравнению предприятием ОАО «Рельсы  КМК», способствует появлению негативного  социально-психологического климата  внутри коллектива. Таким образом, для  совершенствования системы управления персоналом в первую очередь необходимо по-иному сформулировать миссию организации, не делая акцент на таких выражениях, как, например, «удовлетворение потребностей вышестоящей организации».В первую очередь для стимуляции персонала необходимо в миссии сформулировать следующее:

1.Работа всего коллектива должна строится на основе взаимоподдержки и взаимовыручки

2.Работники фирмы в короткие сроки и в полном объеме должны информироваться об изменениях в компании, о результатах работы, для чего еженедельно необходимо проводить общие собрания, на которых анализируются успехи и неудачи, обсуждаются предложения по улучшению качества продукции и по увеличению объема продаж.  

     3.Поддержание благоприятной рабочей обстановки, которая способствует самоуважению, личному развитию и успеху.  
Для этой цели необходимо привлечь одного из сотрудников организации, который бы занялся  подробным описанием миссии, предварительно изложив ему все требования в виде приказа. 

       Предложения по  переквалификации  персонала, а также  принятие молодых  кадров.

     Было выявлено, что на предприятии функция повышения квалификации и обучения персонала осуществляется довольно качественно, но это еще не свидетельствует о том, что персонал обучается действительно эффективно. Кроме того, как было отмечено, на предприятии наблюдается малая текучесть кадров. С одной стороны, это может свидетельствовать о стабильном положении в данной организации, однако с другой – о «старении» кадров. Причем, доминирующая часть персонала, работающего на предприятии большой промежуток времени, при вложенных в них затратах на обучение вряд ли смогут оправдать их (так, они вряд ли смогут применять на практике  какие либо инновационные методы (которым их будут обучать) в выполнении своей работы: этому может помешать сложившийся за годы работы в одном месте тип мышления). А это, в свою очередь, может повлиять и на отношения между сотрудниками (конфликтные ситуации), и на производительность труда, и как следствие этого, на выполнение всей порученной работы. Именно по этим причинам необходимо периодически проводить исследования потенциала работников и давать возможность молодым людям проявлять весь свой имеющийся потенциал. 
 
 
 
 

     Предложения по внедрению на предприятии  основных элементов  организационной  культуры.

     Для того чтобы сотрудники предприятия  работали более эффективно, необходимо также чтобы они идентифицировали себя как работники именно этой (а не какой-либо другой) другой организации. По этой причине на предприятии необходимо придерживаться одного стиля одежды (если создание определенного единого вида костюма невозможно), например, обязанностью каждого должно стать наличие классического костюма и блузы (для женщин) или рубашки (для мужчин) определенных тонов. Это нововведение позволит также в большей мере сосредотачивать свое внимание на выполняемой ими работе, а не на каких-либо второстепенных вещах. 

        Для того чтобы появились  общие интересы, пристрастия, которые  в итоге приводят к улучшению  отношений между сотрудниками и  в конечном итоге – к появлению  благоприятного социально-психологического микроклимата на предприятии (который  способствует увеличению эффективности  работы всего предприятия), необходимо больше внимания уделять различным  неформальным встречам, например, проводить  корпоративные вечеринки, связанные  с какими-либо праздниками. Но следует  помнить о том, что эти встречи  должны проводится не дифференцировано, т.е. нельзя отделять «управленцев» и «весь остальной персонал». Можно также ввести какую-либо дату как день рождения данной организации. 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     При выполнении данной курсовой работы была проработана соответствующая литература, информация которой кратко изложена в теоретической части. Затем  данная информация была применена к  конкретному предприятию, и на основе этого были сделаны выводы о работе соответствующих служб в области управления персоналом. После сопоставления имеющегося состояния организации с теоретическим были внесены предложения по усовершенствованию, дополнению, изменению существующей системы управления персоналом в данной организации.

      Главное внутри организации – работники, а за пределами – потребители  услуг. Поэтому в курсовой работе приведена модель формирования управления персоналом.

      В ходе исследования было установлено, что  поскольку данная организация является структурным подразделением вышестоящего предприятия (а именно ОАО «Рельсы  НКМК»), то как такового отдела по управлению персоналом не имеет.Управлением занимаются непосредственно начальники отделов и представитель кадровой службы основного предприятия. Поскольку организация является достаточно крупной (186 человек), то для наиболее эффективного управления необходимо создать небольшую, но занимающуюся персоналом только данного подразделения кадровую службу, что позволит облегчить работу начальников отделов и управленцев основного предприятия. Также необходимо принять на работу менеджера по персоналу.

      Таким образом, одной из важных составляющей на предприятии является управление кадрами. Оно формирует благоприятную  среду, в которой реализуется  трудовой потенциал, развиваются способности; люди получают удовлетворение от выполненной  работы и общественного признания  своих достижений. Поэтому в области  управления персоналом постепенно происходит смещение акцентов с технократических подходов, которые строго регламентируются содержанием трудового процесса, к системному подходу, в основе которого лежит долговременное развитие трудового  потенциала работников.

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Егоршин А.П. Управление персоналом - 3-е издание - Н. Новгород, 2001, 720с
2. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации - М.: ИНФРА-М, 2000, 512с.
3. Поршнев А.Г. Управление организацией. -2-е издание.-М: ИНФА-М,2002,699с.
4. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2001. – 312с.
5. Одегов Ю.Г. Управление персоналом - М.: Фин-статинформ, 1997 - 895с.
6. Поршнев А.Г. Управление организацией. – 3-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 716с.
7. Франт- 1999.-№2 от 14 января, 16с.
8. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 2-е изд. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 560с.
9. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. – М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2002. – 892с.
10. Машковский В.П. Историческая энциклопедия Кузбасса в 3-х томах,Т1 - Познань, 1996
11. Моргунов Е.Б. Управление персоналом - М, 2000,256с.  
12. Большаков А.С., Радин А.А. Экспресс курс по созданию и организации деятельности фирмы.
13. Румянцев З.П. Менеджмент организации. Учебное пособие. – М.: ИНФРА – М. 1995 – 432с.
14. Генкин Б. М. Основы управления персоналом - М, 1996, 383с
15. Морозов М. А. Повышение эффективности управления персоналом. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом» №2. М.: «Финпресс», 2003.