Создание самообучающейся организации

- Гибкая система поощрений;

- «Дающая возможности»  структура (подразделения и другие  «границы» рассматриваются скорее  как временная структура, которая  при необходимости может быть  изменена);

- Изучение всеми работниками  состояния среды;

- Постоянный обмен опытом  с Партнерами, Клиентами;

- Атмосфера в организации, способствующая обучению;

- Возможности саморазвития  для сотрудников.

 

2.2. Три столпа самообучающейся организации

Самообучающаяся организация построена на трех столпах, которые взаимосвязаны  друг другом.

1.  Культура самообучения. 

Если Вы хотите построить самообучающуюся организацию, то тогда обучение должно стать на первое место в компании. Это означает, что при подборе новых сотрудников в компанию будет оцениваться, прежде всего, их склонность и стремление к постоянному обучению и развитию. Любые собрания и совещания должны начинаться не с обсуждения финансовых результатов, а с обсуждения того, чему за это время научилась компания. 

2.  Система самообучения. 

Одной культуры самообучения недостаточно и без поддержки организационной системы она не выживет. Под системой самообучения понимается взаимосвязанный комплекс организационных  и управленческих мер, стимулирующих самообучение. 

К таким мерам относятся:

- Система мотивации – когда бонусная часть заработной платы частично ставится в зависимость от обучения;

- Система отчетности – это, когда менеджеры ежеквартально обязаны предоставлять отчеты руководству о результатах обучения в их отделах. 

Инструменты самообучения – мастерские качества, группы обучения действием, индивидуальный и групповой коучинг, институт наставничества, сессии стратегического развития, сценарный метод планирования и т.д.   

Наиболее известной и продвинутой компанией, успешно применяющей практически все инструменты самообучения, является компания Shell. Именно это позволило ей наиболее гладко, в отличие от других нефтяных гигантов, пройти через многие кризисы и ценовые колебания на рынке. Они заранее изучили свой и чужой опыт работы в сложных и кризисных ситуациях, проработали множество сценариев действия и поэтому были готовы к самым    тяжелым кризисам. Они не стали для них неожиданностью.

Создание базы, содержащей в себе систематизированный опыт компании, основные знания, решения и методы работы, которым научилась организация.  

3.  Навыки самообучения. Учиться нужно уметь. Если вспоминать школу, то наибольших успехов там добивались не те, кто изначально знали больше определенный предмет, а те, кто умели учиться. Умение учиться – способность извлекать максимальный ценный опыт из всего, что происходит с человеком. 

Кто-то обладает врожденным умением учиться, но большинству людей необходимо его тренировать. И для этого есть специальные методы и приемы.                                                                      

Поэтому самообучающейся компании необходима система тренингов, направленная на то чтобы обучать новых сотрудников учиться, показывать им наиболее эффективные технологии самообучения и тренировать их до уровня навыка.  

Развитие самообучающейся компании должно быть целостным, то есть включать в себя все три компонента – культуру, систему и навыки. Они поддерживают друг друга и позволяют любому бизнесу развиваться взрывными темпами, и при этом с меньшими рисками, чем у конкурентов.

 

3. Создание самообучающейся организации

Процессная организация обучения – это обучение, осуществляемое в ходе непосредственного выполнения профессиональной деятельности (обучение на рабочем месте, наставничество, работа в командах над реализацией различных проектов, рабочие встречи). Можно воспользоваться другим способом интенсификации обучения сотрудников - превратить практически каждое мероприятие, которое проводиться в компании, в обучающее. Люди могут учиться на выездных совещаниях, посвящённых вопросам стратегического развития организации, при регулярном подведении итогов работы подразделений или функционировании компании в целом за год, при проведении корпоративных праздников или процедур награждения лучших работников. Процесс обучения в самообучающихся организациях – непрерывный, в этом и заключается особенность таких организаций. Переход от традиционной модели организации к самообучающейся модели является целью многих руководителей, однако на практике осуществить это не так просто, как кажется. Поэтому даже опытные специалисты обращаются за консультацией и экспертной помощью к профессионалам. Арт Клейнер, в течение долгого времени работавший совместно с Питером Сенге, проанализировал, почему претворение идеи обучающейся организации в практику оказалось очень трудным. Этому мешают семь наиболее крупных препятствий:

1. Менеджеры не любят  передавать властные полномочия. В традиционной организации менеджеры  контролируют средства, выделяемые  на подготовку, а посещение курсов  часто рассматриваются сотрудниками  как неожиданный отрыв от работы, причем решение по этому поводу  принимают менеджеры исходя из  своих представлений о необходимости  такой подготовки. В обучающейся  организации менеджеры передают  значительную часть полномочий, связанных с этим направлением, самим сотрудникам.

2. Обучение требует гибкости  и готовности рисковать,  а  также 

достаточно полномочий, чтобы экспериментировать в этой области. Как правило, менеджеры с трудом воспринимают идею учиться на собственных ошибках.

3. Действия в условиях  неопределенности. Обучающаяся организация  порождает неопределённость и  расплывчивость в областях, которые  раньше были вполне понятными. Из-за этого менеджерам приходится  учиться управлять  в более  туманной и менее понимаемой  среде.

4. Принятие на себя  ответственности. Отдельные люди  должны

принять на себя ответственность за обучение. Они не могут винить других за отсутствие возможности для совершенствования, а должны создавать свои собственные и стремиться их реализовать.

5. Обучающейся организации  требуются новые навыки и умения. В частности, менеджеры должны  развивать навыки слушания и  уметь действовать как лица, помогающие  другим. Простой диктат не добавляет  обучающей ценности.

6. Доверие. Воспитанные на  концепции «разделяй и властвуй», многие менеджеры с трудом  доверяют своим сотрудникам.

7. Неспособность учиться  на опыте. Ещё одним препятствием, является то, что компания, как  это ни удивительно, не умеют  по-настоящему учиться на собственном  опыте. Действительно, опыт является  одной из величайших загадок  организационной жизни. Предполагается, что менеджеры получают определенные  выгоды от опыта. Больший опыт  позволяет принимать более продуманные  решения. Но хотя личный опыт  считается важным, коллективный  корпоративный опыт, как правило , вообще не учитывается.

В качестве одного из инструментов диагностики способности

организации к самообучению можно использовать анкету, приведенную ниже:

1. Что такое самообучающаяся  организация?

2. В чем заключается  потребность создания самообучающейся

организации в конкурентных условиях рынка?

3. Назовите основные теории  самообучающейся организации.

4. Дайте сравнительную  характеристику модели традиционной  и самообучающейся организации.

5. Перечислите основные  препятствия, мешающие традиционной  организации стать самообучающейся.

6. Определите, какие из  приведённых ниже утверждений  соответствуют, а какие не соответствуют  Вашей организации:

1. Обучение является постоянным  процессом, основой деятельности  организации и рассматривается  сотрудниками как их приоритетный

жизненный принцип.

2. Организация не жалеет  средств на обучение персонала  и всячески стимулирует стремление  учиться.

3. В организации создана  и поддерживается атмосфера,

благоприятствующая обучению персонала.

4. Внутри организации  создана активная информационная  и

познавательная пространство.

5. В процесс обучения  вовлечены все категории сотрудников 

организации.

6. Сотрудники являются  инициаторами учебных мероприятий, они имеют право самостоятельного  выбора образовательных программ.

7. Обучение  осуществляется  преимущественно в форме 

производственных совещаний, рабочих встреч, наставничества, обучение на рабочем месте, обмена передовым опытом.

8. Развито самообучения  и концепция партнерства.

9. Организация воспитывает  в сотрудниках чувства командного  духа и творческого отношения  к работе.

10. Сотрудники имеют доступ  к информации о деловой сфере  их организации.

Как результат суммируются положительные и отрицательные ответы.

 Чем больше положительных  утверждений даст респондент, тем  выше у организации способности  к самообучению, тем выше шансы  быстрее достигнуть уровня самообучающейся  организации.

 В зависимости от  количества положительных утверждений  данных респондентом, с помощью  лестницы продвижения можно определить, на какой ступени развития  находится организация на пути  к самообучающейся и как долго  ей еще предстоит двигаться  по направлению к заветной  цели. Отрицательные утверждения  следует рассматривать в качестве  проблемных областей, требующих  совершенствования.

 

 

 

Заключение

В ходе написания данной работы были изучены ключевые вопросы темы: «Самообучающаяся организация». Теоретические исследования подтвердили актуальность вопроса самообучающейся организации в современно мире. Полученные знания найдут применение в дальнейшей практической деятельности.

Основные выводы работы:

1. В условиях постоянных  изменений, происходящих как на  рынке, так и внутри организации, наиболее ценной становится способность  организации учиться – быстро  осознавать изменившийся контекст  и приспосабливаться к нему  наилучшим образом. Это и есть  основная цель самообучающихся  организаций, быть готовыми ко  всем изменениям и тем самым  улучшать свою организацию в  целом.

2. Самообучающаяся организация  – это организация, которая будет  быстро приспосабливаться к изменениям  за счет непрерывного обучения  персонала, основанного на постоянном  приращении знаний, востребованных  практикой.

3. Самообучающимся организациям  требуются высокий уровень творческого  планирования, действенные и полезные  знания  о новой продукции и  новых процессах, повышение степени  согласования совместных действий  с долгосрочными обязательствами  и понимание необходимости решения  сложных проблем. Для этого необходимы, в свою очередь, подготовленные  работники, умеющие открыто высказывать  своё мнение, ценящие знания и  наилучшие решения.

4.   Развитие самообучающейся компании должно быть целостным, то есть включать в себя все три компонента – культуру, систему и навыки. Они поддерживают друг друга и позволяют любому бизнесу развиваться взрывными темпами, и при этом с меньшими рисками, чем у конкурентов.

5. Для создания самообучающейся  организации одного желания руководства  и сплошного обучения персонала по разнообразным программам недостаточно. Необходимо выполнение еще ряда требований, которые связаны с созданием непрерывной системы обучения, интеграции политики обучения со стратегией компании и её корпоративной культурой, создание системы мотивации, направленной на заинтересованность сотрудников в работе и личное развитие, создание системы информационного обеспечения сотрудников компании.

В заключение, говоря о роли самообучающихся организаций, приведем слова Питера Сенге: «Обучающиеся организации сами могут оказаться своего рода рычагом для решения сложных проблем, стоящих перед человечеством. Для создания обучающихся организаций нужны люди, способные воспринимать мир как системные мыслители, которые работали бы над совершенствованием собственной личности и умели бы совместными усилиями выявлять и перестраивать интеллектуальные модели. С учетом роли деловых организаций в современном мире это может оказаться одним из важнейших шагов к тому, чтобы «переписать код», изменить не только наши идеи, но и сами способы мышления. В этом смысле обучающиеся организации могут стать инструментом, обеспечивающим не только эволюционное развитие организаций, но и развитие человеческого разума».

 

                                             Список литературы  

1. Питер Сенге. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации The Fifth Discipline. The Art and Practice of the Learning Organization.  Издательство: Олимп-Бизнес, 2003 г. Твердый переплет, 408 стр.    
2. Питер Сенге. Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций. The Dance of Change: The Challenges to Sustaining Momentum in Learning Organizations. Издательство: Олимп-Бизнес, 2004 г.Твердый переплет, 624 стр.
3. Орчаков О.А. Теория организации
4. Гарвин Д. Создание самообучающейся организации// В книге управление знаниями/ Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс,2006
5. Лафта Дж. К. Теория организации: Учебное пособие / Дж. К. Лафта. – М.: Проспект Велби, 2003. – 416 с.
6. Коренченко Р.А. Общая теория организации: Учебник для вузов / Р.А. Коренченко. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 286 с.
7. Теория организации: Учебник для вузов / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. – СПб.: Питер, 2003. – 400 с.
8. Камерон, Э. Управление изменениями / Э. Камерон, М. Грин. - М.: Добрая книга, 2006. - 360 с.
9. Сайт http://hr-portal.ru
10. Веснин, В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник /В.Р. Веснин. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. - 688 с
11. Сайт www.training.com Статья «Как обучаться собственными силами: построение обучающейся организации»
12. Тарасов В.Б., Цыбин А.П. Новая конкурентная стратегия - построение самообучающихся предприятий// Проблемы теории и практики управления. - 2010. - №1. -Короткова О.