Создание самообучающейся организации

- создает возможности  для коллективной работы сотрудников  в

интересах более четкого понимания ситуации, развивает навыки принимать

 коллективные решения  и действовать;

- поддерживает процессы  развития приоритетов и общих  взглядов на будущее развитие  организации, а также процессы  формирования ответственности за  соблюдение этих приоритетов  и достижение целей.

4. Самообучающаяся организация  активно действует для превращения  индивидуального и группового  обучения в обучение организационное:

- гарантирует свои вложения  в обучение для достижения  намеченных результатов, а также  в разработку и реализацию  планов на будущее обучение;

- оценивает обучение по его влиянию на корпоративную культуру,

приоритеты и организационные ценности, по сложившимся структурам и

другим изменениям;

- оценивает влияние результата  обучения на стратегию предприятия  и

его позиции в деловом мире.

Таким образом, самообучающаяся организация призвана поднять всех до одного уровня знаний и содействовать дальнейшему овладению знаниями как индивидуального, так и коллективного.  
Говоря о самообучающейся организации невозможно не рассмотреть сильные и слабые стороны самообучающейся организации. Высокая подвижность и инновационность организации Организация принуждена налаживать дорогостоящую систему сложных отношений между людьми и внутренними структурами. Для служащих работа становится вызовом, стимулирует жизненные силы. Под давлением обстоятельств и быстроменяющихся факторов работники могут ощущать нарастание стресса

Барьеры при самообучении

При проведении обучения взаимодействуют интересы трех сторон: сотрудника, который направляется на обучение, компании и, как правило, HR-службы, которая рекомендует тот или иной формат, тему исходя из своей оценки ситуации.

Обучение проходит эффективно в том случае, если интересы каждой

стороны учтены максимально, но от того, насколько удовлетворены сотрудники на разных уровнях в компании, зависит и эффективность обучения, и восприятие компании как инвестирующей в развитие персонала, и удовлетворенность персонала в целом. 
Как показали исследования компании Axes Management, основные факторы, влияющие на удовлетворенность проводимым обучением, следующие:

- справедливость критериев  отбора сотрудников на обучение;

- возможность влиять на  содержание обучения;

- качество программ;

- количество программ (возможность  выбрать наиболее подходящую  программу);

- интенсивность (частота) обучения.

Тайлер полагает, что одной из главных проблем в области

образования является то, что образовательные программы «определяют свои цели нечетко». Под «целями» он имеет в виду задачи обучения. Этот целевой подход лежит в основе того, что предложил Тайлер.

Его процесс оценки состоит из следующих шагов:

1. Постановка обширных  целей и задач.

2.Классификация этих целей  и задач.

3.Определение целей и  задач в терминах поведения.

4.Поиск ситуаций, в которых  можно проверить, насколько цели  достигнуты.

5.Разработка или отбор  техник оценивания.

6.Собирание данных, касающихся  эффективности обучения.

7.Сравнение данных об  эффективности обучения с данными  об эффективности достижения  желаемых моделей поведения.  
Различие в эффективности должны вести к внесению изменений в  программу, затем цикл оценивания повторяется. Это очень напоминает Уровень 3 модели Киркпатрика, только гораздо подробнее. Полагают, что оценивание непосредственно тренинга/обучения начинается где-то между шагами 3 и 5. Если возможно, проведите предварительное оценивание по пункту 1-3. На шаге 7 вы сможете сравнить модели поведения после проведения мероприятия с теми, которых вы бы хотели добиться обучением, а не с теми, которые были до обучения.

Поль Кирнс стремится упростить некоторые вещи и сделать их более практичными. Кирнс полагает: какую бы изюминку ни содержал ваш процесс оценки, наиболее важным аспектом являются те вопросы, которые вы задаете. Кроме того, он считает, что в процессе оценки должна быть установлена некая исходная линия (т.е. которая поможет достоверно сравнить эффективность тренинга «до» и «после» проведения оценки); что некоторые тренинговые мероприятия должны быть из ряда здравоохранения и безопасности, как это предписано законодательством; что некоторые тренинги являются роскошью для компании и их отсутствие не принесет никакого вреда компании, команде или отдельному человеку не зависимо от профессии и эффективности работы; и что другие тренинги лишь доказывают, что их главной задачей является увеличивать эффективность компании.

Модель Скривенса, нацеленная на результат, требует внешнего оценщика, который не должен быть осведомлен о поставленных перед обучением целях и задачах. Он должен определить стоимость и ценность программы обучения на основе результатов. 
С одной стороны, это удобно, особенно когда акцент ставится на эффективности работы компании – проверить эффективность программы проще тогда, когда перед глазами эффективность отдельного сотрудника или эффективность достижения поставленных целей. Но в этом случае могут возникнуть проблемы с необъективностью оценщика, а также с определением степени подробности проводимой оценки.

Эта модель по определению не может предсказать результаты обучения и также не может использоваться для расчета коэффициента ROI, так как она практически не имеет отношение к определению корневых причин низкой эффективности или нежелательных моделей поведения 
Модель Стафлебима CIPP известна как системная модель. Она состоит из четырех основных компонентов:

- контекст – определяется  цель, преследуемая аудиторией, а  также определяются потребности, которые должны быть удовлетворены.

- вход – определяются  ресурсы, возможные альтернативные  стратегии, а также определяется  самый простой способ удовлетворить  потребности, установленные выше.

- процесс – оценивается, насколько хорошо выполняется  разработанный план.

- продукт – оцениваются  полученные результаты, проверяется, были ли достигнуты цели, вносятся  поправки: как следует разрабатывать  план в следующий раз. Интересно, что эта модель изучает и  сам процесс, и его результат. Однако оценивание вероятных результатов непосредственно перед обучением не проводится, следовательно, модель не годится для оценки ROI без дальнейшей доработки. В отличие от моделей Филипса и Киркпатрика в рамках данной модели требуется взглянуть на эффективность процесса, а это скорее относится к «валидизации», чтобы не путать с «оцениванием», т.е. акцент ставится на результате.

2.  
    
   Самообучающиеся организации в условиях

современного рынка

В стремительно меняющихся условиях, в которых работают российские организации, как в центре, так и в регионах, заставляют искать механизмы более быстрой и эффективной адаптации к новым реалиям, повышать умение изменять содержание и качество собственной деятельности.  Низкая конкурентоспособность является одной из главных проблем современной России.

Всемирная глобализация и рыночные  реформы радикальным образом затронули хозяйственно-экономическую жизнь нашей страны. Одним из главных следствий процесса глобализации становится необходимость научиться жить в новом мире и работать в изменившихся условиях.

Способность к самообучению - это необходимое и достаточное внутреннее условие для успешной модернизации. Это в равной степени относится и к организации, и к обществу в целом. В условиях современного рынка каждая организация должна обучаться быстрее, чем ее конкуренты, иногда даже упреждая изменения окружающей среды. При этом обучение может происходить внутри организации, в рамках рабочих групп, и вне организации. С помощью обучения сотрудников, а также благодаря групповым методам работы организации становятся гибкими и адаптивными, меняющимися по мере того, как они учитывают новые обстоятельства своего собственного функционирования и развития.    

Основной идеей организационного обучения является организация малых групп, решающих одновременно две задачи: решить проблему или выполнить проект и представить полученный материал руководству для последующего использования; обучаться в процессе выполнения задач, сделать полученные знания достоянием всех участников. А организации, которые не обучаются, в условиях быстрых перемен внешней среды обречены на провал, они неконкурентоспособны. Способность как к активному (созидательному), так и к пассивному (адаптивному) обучению

уже сама по себе является конкурентным преимуществом организации.

 

2.1. Принципы и признаки самообучающейся организации

      Д. Джой-Меттьюз, Д. Меггинсон и М. Сюрте предлагают следующие 10 принципов обучающихся организаций:

1. Обучаться быстрее конкурентов.

2. Искать возможности  обучения внутри организации (обмен  опытом, решение проблем, распространение  знаний).

3. Искать возможности обучения за пределами организации (у

поставщиков и потребителей).

4. Сквозное обучение (от высшего руководства до рядовых

работников).

5. Постоянно выявлять  проблемы, требующие решения.

6. Создавать сценарии  будущего и обучение ориентировать  на эти сценарии.

7. Применять на практике  то, чему научились, и учиться  на основе каждодневной практики.

8. Обучаться быстрее, чем  меняется внешняя среда.

9. Искать новые области  для обучения.

10. Обучаемость программируется  сверху.

Американским исследователем М. Педлером также был описан ряд признаков обучающейся организации:

1. Гибкость в выработке  стратегий. Стратегия рассматривается  не как что-то неизменное, однажды  заданное и подлежащее к исполнению, но как постоянно меняющиеся, отвечающие на возникающие влияния  и обстоятельства процессы.

2. Сотрудники активно  участвуют в разработке стратегий  и тактик организации, то есть  в них привносятся идеи, ценности, цели не только высшего руководства, но и всего персонала.

3. Открытость информации. Организация открыта для информации

извне и столь же легко предоставляет информацию о себе. Для принятия решений используется как внешняя, так и внутренняя информация.

4. Контроль и учет способствуют  развитию организации. Системы учета  и контроля строятся на этом  принципе, имеют обучающую функцию.

5. Подразделения оказывают  друг другу услуги в рамках  организации, поставляя и потребляя  их для успешной деятельности  организации в целом.

6. Гибкая система поощрений. Понятие «вознаграждение» понимается  шире, чем «оплата труда». При  этом вознаграждение зависит  от вклада работника в общие  результаты, а формы приемлемых  вознаграждений определяются коллективным  опытом.

7. Структура организации  открывает возможности: должности  не являются чем-то незыблемым, но рассматриваются как условия, варианты для развития и роста, которые достаточно легко могут  быть изменены. Могут меняться  границы подразделений, регламенты  и процедуры.

8. Сбор и анализ информации  о том, что происходит вне и  вокруг организации, входит в  обязанности каждого сотрудника  в той или иной мере.

9. Присутствует постоянный  обмен опытом с клиентами и  партнерами - организация стремится  к совместному обучению и совместным  проектам.

10. Атмосфера способствует  обучению. Сама корпоративная культура  в основе своей такова, чтобы  поощрять работников к постоянному  росту и развитию, при этом  признавая его право на ошибки  и предоставляя ему нужный  ресурс времени на обучение.

11. Возможности для саморазвития  сотрудников. Обучение - важнейшая часть  карьеры работника, оно планируется  и поддерживается.

Современным организациям требуются высокий уровень творческого планирования, действенные и полезные знания о новой продукции и новых процессах, повышение степени согласования совместных действий с долгосрочными обязательствами и понимание необходимости решения сложных проблем. Для этого необходимы, в свою очередь, подготовленные работники, которые открыто, высказывают свое мнение, ценят знания и наилучшие решения, стремятся объединить свои усилия для общей творческой работы.

Американский психолог Майк Педлер  в 1991 г. предложил 11 признаков, присущих обучающейся организации.

К ним относятся:

- Обучающийся, гибкий подход  к стратегии;

- Сотрудники принимают  активное участие в выработке  стратегии и тактики организации;

- Информация в большей  степени используется для понимания происходящего в целях принятия правильных решений, а не как основание для вознаграждения или наказания;

- Учет и контроль, способствующие  развитию организации;

- Внутренний обмен услугами  между подразделениями;