Современные подходы к мотивации

     4. Как вмешаться в критической ситуации. Задать этот же вопрос человеку, который его вам адресовал, дать понять, что лидер не обязан отвечать на все вопросы. Если что-то не работает, спросить, что происходит, не замалчивать это. Не давать ситуации выйти из-под контроля, напоминая об основных правилах и принятых соглашениях. Убедиться, что все работают в одном ритме. Создать благоприятную обстановку, для сотрудничества и творческих идей, нейтрально отвечая участнику, идеи которого не имеют отношения к обсуждению. Использовать юмор, чтобы разрядить обстановку, но не допускать шуток, которые могут задеть других участников. 

     Как закончить совещание

     Зная  когда и как  закончить совещание, можно помочь членам команды выполнить  поставленные задачи.

     Когда заканчивать. Предупреждающие знаки: при обсуждении последнего вопроса у участников возникают затруднения либо участники начинают покидать совещание.

     Эти два знака показывают, что превышен лимит  времени. Эти рекомендации помогут избежать такой опасности  и заслужить благодарность  коллег: дать себе обещание закончить вовремя. Следить за временем или попросить  об этом одного из участников. Напоминать группе, сколько времени  осталось и сколько  вопросов еще не решено. Если время кончается, выбрать приоритетные задания, остальные  отложить. Если какой-то пункт требует  более тщательного  рассмотрения, спросить, согласна ли группа на превышение лимита времени или назначить  еще одно совещание.

     Если  нет очевидных  предупреждающих  знаков, ориентиром для завершения совещания  может служить  момент, когда все  цели достигнуты, либо попытки их достижения исчерпали себя, либо вышло время.

     Что делать, чтобы закончить  совещание. Суммировать достижения, ключевые моменты, решения, и объяснять, как они будут представлены акционерам. Уточнить дальнейшие действия и подчеркнуть их важность. Подчеркнуть важность всех высказанных точек зрения. Если необходимо, назначить другое совещание. Попросить группу оценить проведенное совещание и высказать идеи, что может быть исправлено. Поблагодарить за участие.

     Подведение  итогов после совещания. Мнение, что подведение итогов после совещания можно отложить – самая распространенная ошибка. Это особенно неудобно для акционеров, которые отсутствуют на совещании. Совещания, лишенные последней стадии, составления плана действий и обмена информацией, не имеют смысла.

     План  действий и обмена информацией создает  чувство завершенности. Он также представляет акционерам ключевые решения, помогает убедиться, что все восприняли информацию одинаково. План должен состоять из трех ключевых элементов: какие, кто и когда.

• Какие решения были результатом совещания, и какие задания должны быть выполнены по результатам совещания?
• Кто несет ответственность за эти задания? Если участники добровольно вызвались их выполнять, то они вероятнее всего выполнят это задание.
• Когда должны быть завершены задания? Дать понять, что участники должны серьезно отнестись к расписанию и выполнить задания в срок.

     После совещания, оформив  соответствующим  образом, план действий и обмена информацией, разослать его  участникам совещания. Затем распространить его среди сотрудников, которые не присутствовали на совещании, но должны быть проинформированы. План действий и обмена информацией будет  выполняться более  эффективно, если все  будут иметь четкое представление о  своих обязанностях.

6. Роли на совещание

     Распределение ролей между участниками совещания  способствует более успешному его  проведению:

• распределение задач в процессе подготовки совещания позволяет более тщательно подготовиться в меньшие сроки;
• распределение отдельных функций во время проведения совещания позволяет лучше организовать обсуждение вопросов и фиксацию идей/результатов.

     В процессе организации и проведения совещаний можно выделить следующие  основные роли его участников:

     Организатор — лицо, инициирующее проведение совещания, определяющее состав участников и круг вопросов, которые предстоит обсудить.

     Лидер (руководитель) — должностное лицо, уполномоченное созывать совещание, принимать и контролировать исполнение решений совещания. Помимо собственной роли у лидера есть еще и дополнительные функции. Наблюдать - он должен следить, чтобы соблюдалась повестка дня, чтобы не было доминирования, и все желающие получали возможность высказаться. Защищать свою точку зрения – он должен предотвратить консенсус, если считает, что решение преждевременно. Строить консенсус - обозначать уже согласованные точки. Оказывать поддержку - искренне хвалить, заслуживающих этого участников. Разрядить ситуацию - ослабить напряжение и напомнить о поставленных целях.

     Ведущий — лицо, осуществляющее ведение дискуссии по вопросам повестки дня и контроль регламента совещания.

     Секретарь — лицо, ответственное за фиксацию в протоколе основных идей и решений совещания.

     Эксперт(ы) — лицо(а), являющееся(иеся) специалистом(ами) в вопросах, рассматриваемых на совещании.

     Докладчик(и) — приглашенный(е) специалист(ы), ответственный(е) за подготовку сообщения(й) по теме совещания.

     Ключевые  участники — лица, приглашенные на совещание и участвующие в принятии решений.

     Исполнитель(и) — лицо(а), который(е) будет(ут) выполнять принятые на совещании решения.

     В процессе подготовки и проведения совещания, одно и тоже лицо может выполнять  одновременно несколько ролей.

7. Этапы конструктивного совещания ?

     Процесс проведения совещания делится на три этапа, в рамках каждого из них решаются свои основные задачи (см. Таблица 3).

     Таблица 3. Основные задачи на разных этапах проведения совещания

8. Типичные  ошибки при проведение совещания и способы  решений

     Даже  если следовать вышеуказанным рекомендациям, проблемы неизбежно возникнут. В  критических точках группа «застрянет»  и замолчит. К сожалению, иногда случаются  открытые конфликты. Не нужно терять хладнокровия. Но даже если вмешаться  в конфликт, нужно определить его  причину, для этого нужно внимательно  слушать. В зависимости от результатов наблюдений конфликт нужно улаживать при помощи специальных техник.

     Если  группа в замешательстве. Спросить, что происходит. Напомнить, какой пункт повестки дня рассматривается и с какими целями. Устранить препятствие, если возможно. Если группа в затруднении из-за отсутствия информации или неясности задания, помочь ей. Спросить группу, нужно ли двигаться дальше или какой-то аспект остался незатронутым. Сделать небольшой перерыв, переставить этот вопрос ниже в повестке дня или обсудить на другом совещании.

     Если  группа молчит. Позволить помолчать минуту. Постараться понять, что происходит, о чем думают люди. Спросить, нужно ли что-нибудь прояснить. Возможно, неясен какой-то ключевой вопрос и это привело к замешательству. Не спешить заполнить паузу. Убедиться, что проблема не в вашем поведении. Разбиться на небольшие группы.

     Если  группа не обращается к вопросу прямо  или обсуждает  один в ущерб другим, возможно, участники избегают какого-то вопроса. Тем не менее, следует попросить участников описать проблему более точно, выяснить ее последствия. Дать группе понять, как важно рассмотреть все альтернативы, сомнения и вопросы, о которых не хочется говорить. Дать понять, что первый высказавшийся будет поощрен. Сдержать обещание, иначе вам перестанут доверять.

     Если  группа возвращается к уже обсуждавшимся  пунктам. Указать на последовательность обсуждения. Убедиться, что правильно поняли изложенную идею. Спросить, "У вас есть что добавить?"

     Если  возникает конфликтная  ситуация. Положить конец ссоре. Дать понять, что давать волю своему темпераменту лучше за пределами комнаты для совещаний. Напомнить о согласованных заранее нормах поведения. Сконцентрировать внимание на сути идеи или мнения, а не на поведении участников. Попросить участников сохранять позитивный настрой и обратить большее внимание на содержание вопроса. Попросить не давать быстрых оценок. Если вы заметили, что один участник слишком чувствителен к предложениям другого, заметить: "Сейчас мы не оцениваем идеи. Я запишу ее, чтобы обсудить позже". Использовать пробные вопросы, чтобы вывести участников из опасного состояния.

Типичные  ошибки  

Ситуация 1. Отсутствие четкой цели. Инициатор совещания  не до конца осознает, какой результат  он хочет получить в итоге. Истинные цели совещания никому не понятны, нет видимой пользы. Люди приходят на совещание только потому, что за неявку ожидают те или иные меры.  

Хоть один раз в  жизни, но все-таки каждому из нас  случалось присутствовать на совещаниях, после долгожданного завершения которого остается только ощущение бесцельно  потраченного времени. Ведущий может  долго и довольно-таки эмоционально говорить о каких-либо проблемах (иногда об актуальных проблемах организации, волнующих многих сотрудников), но всем понятно, что этот разговор ни к чему не ведет, не предполагает каких-либо реальных вытекающих из этого разговора действий. К этой же категории относятся  совещания, когда несколько участников обсуждают проблему, но опять-таки по принципу «поговорили и разошлись». Эффективному совещанию необходима четкая цель и конкретные задачи. Причем сформулированы они должны быть не в терминах процесса («поговорить  о…», «обсудить проблему …», «наметить  пути разрешения …» и т. п.), а в  терминах результата («дать участникам информацию о …», «получить обратную связь по вопросу …», «согласовать порядок взаимодействия в проекте  А между участниками В и  С…» и т. п.).  

Ситуация 2. Недостаточная  подготовка к совещанию . Выглядеть это может, например, так. В компании планируется изменить систему финансовой мотивации персонала. Цель совещания – повысить лояльность сотрудников к принятому решению. За неделю до совещания участникам были розданы материалы, в которых изложена новая система мотивации. Однако материалы не имеют грамотной вступительной статьи, объясняющей позицию руководства. Сами материалы изложены сложным, малопонятным языком. В результате большая часть времени на совещании ушла на выяснение недоразумений, возникших из-за непонимания участниками сути вводимой системы. Цель совещания - повысить лояльность сотрудников к принятому решению – достигнута лишь отчасти.  

Ситуация 3. Размытость границ (чаще всего встречается ситуация размытых временных границ). Совещание становиться бесконечно долгим процессом с размытыми временными границами. Это одновременно и симптом недостаточной продуманности структуры совещания.  

Ситуация 4. Излишняя формализация, отсутствие внутренней мотивации ведущего и участников совещания на его проведение . Высшее руководство компании обязало руководителей отделов проводить еженедельные «планерки». При этом подразумевалось, что на этих совещаниях будут решаться текущие вопросы. Однако сами руководители отделов не умеют пользоваться совещанием как инструментом, считают его лишь пустой тратой времени, и просто не знают, о чем следует на них говорить. Результат – совещания проводятся, но оперативное планирование существует само по себе, а совещания сами по себе.