Современные подходы к мотивации

     - фамилии и должности докладчиков,  выступающих по основной

     информации  людей и ответственных за подготовку вопросов;

     - время, отведенное на каждый  вопрос;

     - место, где можно ознакомиться  с материалами по каждому вопросу. 

     Когда участники совещания информированы  заранее о предмете обсуждения, тогда  они могут не только предварительно ознакомиться с материалами, но и  продумать конструктивные предложения  по решению проблем. В тех случаях, когда люди превентивно не информированы, на совещаниях высказывают мнения, точки зрения, что провоцирует дискуссию и не способствует принятию эффективного решения.

       Время проведения.

     Целесообразно проводить деловые совещания в определенный день недели (за исключением внеплановых, экстренных заседаний), желательно в конце рабочего дня или во второй его половине.

     Часто проводимые внеплановые совещания  выбивают людей из рабочего ритма, снижают  культуру делового общения, вносят сумятицу в заранее спланированные сотрудниками мероприятия. Поэтому злоупотреблять такого рода оперативными встречами не следует. Длительность совещания не должна превышать полутора-двух часов (после двух часов непрерывной работы большинству участников по чисто физиологическим причинам становится безразлично, как решится вопрос).

     Число участников. Оптимальное число участников совместных обсуждений 6-7 человек. Увеличение числа приглашенных резко снижает средний коэффициент участия (или отдачи) присутствующих, одновременно удлиняя совещания.

     Очень важно избавиться от стереотипа прошлых  лет и приглашать на совещание по любому вопросу не весь административно-управленческий персонал, а лишь тех руководителей среднего звена и специалистов, в чьей компетентности находится обсуждаемая проблема и кто способен решать вопросы. Кроме того, следует разрешить уход с совещания тех работников, чей вопрос уже обсужден, и приходить специалистам не на все совещание, а согласно регламенту, на момент обсуждения их проблемы.

     Важным  условием эффективности совещания  является способность его участников играть разнообразные роли: "эксперта", «адвоката  дьявола",   "оппонента:   черного,   белого",   "генератора идей", "аналитика", "критика", "регистратора ценных мыслей" и пр.

     Зарубежные  менеджеры широко практикуют опыт делегирования  полномочий по ведению совещания  тем специалистам, кто наиболее компетентен  по обсуждаемой проблеме. Во-первых, это способствует повышению ответственности за принимаемые решения у разных работников, а во-вторых, повышает активность участников по генерированию идей или конструктивных предложений. Замечено, что когда совещание ведет первый руководитель, да еще в привычном авторитарном стиле, то участники такого совещания стараются "не высовываться", думают не столько о проблеме, сколько о самосохранении и зачастую "одобряют" решение, предлагаемое руководителем, не считая его эффективным из-за отсутствия выбора.

     Как говорил Геродот, чтобы найти  правильное решение, нужно знать - какие  еще имеются. А чтобы из нескольких предложений выбрать лучшее, нужно  осуществлять или экспертизу каждого (плюсы и минусы, возможность снятия проблемы, наличие потенциальных проблем при внедрении и пр.), или критику.

     Организация пространственной среды  -  рекомендуется во время совещания рассаживать его участников таким образом, чтобы люди видели глаза, лицо, мимику, жесты друг друга. Это способствует наилучшему восприятию информации. Однако когда речь идет о внутрифирменных совещаниях, рекомендуют позаботиться о совместимости персонала.

     Психологами установлено, что при прочих равных условиях чаще начинают конфликтовать люди, сидящие друг против друга, и реже — те, которые сидят рядом. Организатор совещания, зная характеры и другие психологические особенности приглашенных, может, не привлекая внимания к этому, посадить участников так, чтобы не оказались напротив друг друга те, кто может сорваться и помешать рассмотрению вопроса.

     Специально  остановимся на правилах проведения деловых совещаний. Деловое совещание - это обсуждение вопросов организации  производства, управления фирмой, маркетинговой  деятельности, проводимое первым лицом  или заменяющим его специалистом. К обязательным требованиям, позволяющим  сделать деловые совещания действенным  инструментом создания команды единомышленников, относятся:

     - регулярность проведения;

     - сочетание обсуждения стратегических  и оперативных вопросов;

     - урегулирование на совещаниях  вопросов корпоративных отношений  (к таким вопросам можно отнести  изменение приоритетов внутрифирменных  отношений, уточнение функций  и полномочий исполнителей, выработка  новых идей, оценка результатов  предыдущих  программ);

     - руководителю следует помнить,  что совещание оказывает огромное  влияние на его имидж и стиль  деловых отношений.

     Пиар-менам, руководителям и специалистам, готовящим  совещание, необходимо руководствоваться  общим принципами организации такого рода мероприятий (конференций, приемов,  встреч):

     - в организационной деятельности  нет мелочей;

     - техническая сторона организации  (рабочие места участников, материалы,  техническое обеспечение) должны  быть безупречными;

     - должен быть подготовлен ведущий  (предусмотрена замена, помощники  ведущего и  другой вспомогательный  персонал).

     Особенность подготовки внутреннего совещания - общение коллег по общим для  всего коллектива проблемам это  часть корпоративной культуры, поэтому, перед началом подготовки даже короткой оперативки (если это не регулярная планерка) стоит ответить на вопросы:

     -нужно  ли проводить данное совещание;

     -кто  входит в круг лиц, без которых  данное мероприятие будет невозможным;

     -какие  вопросы внести в повестку  дня;

     -нужен  ли доклад руководителя, и с  какими подразделениями или отдельными  специалистами нужно проконсультироваться  при его подготовке. Несколько  почти очевидных рекомендаций, нарушение  которых встречается почти всегда:

     -совещание  лучше проводить не в кабинете  руководителя (лучше всего, за  круглым столом, чтобы подчеркнуть  равенство участников);

     -ведущим  может быть специально подготовленный  спикер, а не руководитель;

     -руководитель  должен переключить на секретаря  все телефоны, не общаться с  лицами, не участвующими в совещании;

     -совещание  лучше проводить в дискуссионном  ключе, но если проблема неординарна,  возможно, применение "мозгового  штурма";

     -нельзя  допускать превращения интересного  выступления в "литье воды";

     -неизбежные  дискуссии не должны превращаться  в столкновение принципов или  амбиций и, тем паче, переходить "на личности", при этом, следует  уважать право на несогласие  и меньшинства, и отдельного  человека.      

     Решения, принятые на совещании, обязательно  должны выполняться. С этой целью: - проанализировать ход и результаты совещания;

     - внимательно просмотреть протокол  результатов;

     - контролировать ход и выполнение  решений;

     - создать условия для реализации  намеченных мероприятий.

     Хочется отметить также  какие  существуют приемы для оценки  и контроля за ходом делового совещания:

      1. Сохранение единства участников  совещания:

     - в случае возникновения инцидента  разрядить обстановку, сделать паузу;

      -не принимать чью-то сторону  до окончательного подведения  итогов; 
-не высказывать первым (если ты руководишь совещанием) свою точку зрения;

     2.Для  активизации участников делового  совещания:

     - иметь оптимальную стратегию  принятия решения;

     - создать условия для творческой  работы;

     -не  использовать самому и не позволять  другим оперировать деструктивной критикой;

     -не  давать участникам совещания  возможности выключаться из работы;

     -не  оставлять без внимания даже  самые незначительные предложения;

     -умело  осуществлять руководство групповым  взаимодействием в 
процессе принятия решений.

      3.Для фокусирования внимания  на обсуждаемой проблеме: актах  и веских доказательствах;

     -записывать  все вносимые предложения;

     -прогнозировать  возможность внедрения предлагаемых  идей, решений,   проектов:   наличие   времени,   ресурсов,   материально-технического обеспечения,  финансовых затрат и пр.

      4.Для активизации обсуждения  предложений:

     -задавать  основные вопросы и дополнительные  по ходу ответов на них;_

      -высказывать одобрение тем участникам  совещания, кто вносит

     конструктивные  предложения;

     -побуждать  возникновение альтернативных точек  зрения;

     - не допускать резких выпадов  в чей-либо адрес;

       -оказывайте всестороннюю поддержку  новым прогрессивным идеям; 
-будьте готовы к отрицательному исходу коллективного обсуждения вопроса;

     -если  не выработать консенсусное решение,  тогда идите на компромисс; не  подавляйте мнение меньшинства,  возможно, оно и есть перспективное. 
 

     В начале совещания необходимо ознакомить собравшихся с его целями, предметом, основными вопросами, предложить порядок  проведения, оговорить условия работы. Собрание или совещание назначаются  в срок, удобный для большинства  участников, как правило, во второй половине дня, что обусловлено чисто  практическим подходом: с утра люди обычно занимаются важными и срочными делами, в основном заканчивая их к  обеду, а после завершения мероприятия  они из-за возбуждения вряд ли смогут продолжать нормальную работу, и их лучше отпустить домой. С утра проводятся лишь оперативки.

     При проведении собраний и совещаний  необходимо строго придерживаться регламента, который должен быть известен заранее, и сообщать об имеющемся резерве  времени. Мероприятие должно начинаться точно в назначенный срок, без  ожидания опаздывающих, и, если не случается  непредвиденных событий, закончится в  предусмотренное время. Такой подход желателен и к производственным оперативкам, где происходит заслушивание кратких сообщений о текущих делах, информирование о принятых руководством решениях, коллективное инструктирование и прочие.

     Оптимальная длительность оперативки 20 - 40 мин (ее целесообразно  проводить 2 - 3 раза в неделю); проблемного  совещания с насыщенной повесткой  – 1,5 – 2ч, а обсуждения сложного вопроса  в его рамках – 40 – 45 мин. Ограничение  продолжительности такого рода  мероприятий, за исключением чрезвычайных случаев, обусловлено тем, что уже  через 30 – 40мин работы у их участников начинает ослабевать внимание; через 70 – 80 мин появляется физическая усталость; через 80 – 90 мин развивается “отрицательная активность” – начинаются разговоры  и занятие посторонними делами; через 2 ч непрерывной работы люди готовы на все, чтобы побыстрее разойтись. В то же время через 30 – 40 мин отвлечения внимание вновь автоматически включается.

     На  практике лучше решить за одно совещание  больше вопросов, так как в совокупности на это уйдет меньше времени, обеспечивается четкий ритм работы, люди меньше отвлекаются  от темы.