Автор работы: Пользователь скрыл имя, 16 Декабря 2009 в 07:13, Не определен
Введение
1. Теоретическая часть
1.1. Основные определения
1.2. Ключевые функции деловых совещаний
1.3. Положительные и отрицательные стороны совещаний
1.4. Виды совещания
1.5. Техника проведения совещания
1.6. Роли на совещание
1.7. Этапы конструктивного совещания
1.8. Типичные ошибки при проведение совещания и способы решений
1.9. Правило эффективного совещания
2. Практическая часть
2.1. Описание совещания
2.2. Классификация совещания
2.3. Указание на ошибки и успехи в проведение данного совещания
Заключение
Список использованных источников и литературы
Приложение
-
фамилии и должности
информации людей и ответственных за подготовку вопросов;
- время, отведенное на каждый вопрос;
-
место, где можно ознакомиться
с материалами по каждому
Когда
участники совещания
Время проведения.
Целесообразно проводить деловые совещания в определенный день недели (за исключением внеплановых, экстренных заседаний), желательно в конце рабочего дня или во второй его половине.
Часто проводимые внеплановые совещания выбивают людей из рабочего ритма, снижают культуру делового общения, вносят сумятицу в заранее спланированные сотрудниками мероприятия. Поэтому злоупотреблять такого рода оперативными встречами не следует. Длительность совещания не должна превышать полутора-двух часов (после двух часов непрерывной работы большинству участников по чисто физиологическим причинам становится безразлично, как решится вопрос).
Число участников. Оптимальное число участников совместных обсуждений 6-7 человек. Увеличение числа приглашенных резко снижает средний коэффициент участия (или отдачи) присутствующих, одновременно удлиняя совещания.
Очень важно избавиться от стереотипа прошлых лет и приглашать на совещание по любому вопросу не весь административно-управленческий персонал, а лишь тех руководителей среднего звена и специалистов, в чьей компетентности находится обсуждаемая проблема и кто способен решать вопросы. Кроме того, следует разрешить уход с совещания тех работников, чей вопрос уже обсужден, и приходить специалистам не на все совещание, а согласно регламенту, на момент обсуждения их проблемы.
Важным условием эффективности совещания является способность его участников играть разнообразные роли: "эксперта", «адвоката дьявола", "оппонента: черного, белого", "генератора идей", "аналитика", "критика", "регистратора ценных мыслей" и пр.
Зарубежные менеджеры широко практикуют опыт делегирования полномочий по ведению совещания тем специалистам, кто наиболее компетентен по обсуждаемой проблеме. Во-первых, это способствует повышению ответственности за принимаемые решения у разных работников, а во-вторых, повышает активность участников по генерированию идей или конструктивных предложений. Замечено, что когда совещание ведет первый руководитель, да еще в привычном авторитарном стиле, то участники такого совещания стараются "не высовываться", думают не столько о проблеме, сколько о самосохранении и зачастую "одобряют" решение, предлагаемое руководителем, не считая его эффективным из-за отсутствия выбора.
Как говорил Геродот, чтобы найти правильное решение, нужно знать - какие еще имеются. А чтобы из нескольких предложений выбрать лучшее, нужно осуществлять или экспертизу каждого (плюсы и минусы, возможность снятия проблемы, наличие потенциальных проблем при внедрении и пр.), или критику.
Организация пространственной среды - рекомендуется во время совещания рассаживать его участников таким образом, чтобы люди видели глаза, лицо, мимику, жесты друг друга. Это способствует наилучшему восприятию информации. Однако когда речь идет о внутрифирменных совещаниях, рекомендуют позаботиться о совместимости персонала.
Психологами установлено, что при прочих равных условиях чаще начинают конфликтовать люди, сидящие друг против друга, и реже — те, которые сидят рядом. Организатор совещания, зная характеры и другие психологические особенности приглашенных, может, не привлекая внимания к этому, посадить участников так, чтобы не оказались напротив друг друга те, кто может сорваться и помешать рассмотрению вопроса.
Специально
остановимся на правилах проведения
деловых совещаний. Деловое совещание
- это обсуждение вопросов организации
производства, управления фирмой, маркетинговой
деятельности, проводимое первым лицом
или заменяющим его специалистом.
К обязательным требованиям, позволяющим
сделать деловые совещания
- регулярность проведения;
-
сочетание обсуждения
-
урегулирование на совещаниях
вопросов корпоративных
-
руководителю следует помнить,
что совещание оказывает
Пиар-менам, руководителям и специалистам, готовящим совещание, необходимо руководствоваться общим принципами организации такого рода мероприятий (конференций, приемов, встреч):
-
в организационной
-
техническая сторона
-
должен быть подготовлен
Особенность подготовки внутреннего совещания - общение коллег по общим для всего коллектива проблемам это часть корпоративной культуры, поэтому, перед началом подготовки даже короткой оперативки (если это не регулярная планерка) стоит ответить на вопросы:
-нужно ли проводить данное совещание;
-кто
входит в круг лиц, без
-какие вопросы внести в повестку дня;
-нужен
ли доклад руководителя, и с
какими подразделениями или
-совещание лучше проводить не в кабинете руководителя (лучше всего, за круглым столом, чтобы подчеркнуть равенство участников);
-ведущим
может быть специально
-руководитель
должен переключить на
-совещание
лучше проводить в
-нельзя
допускать превращения
-неизбежные
дискуссии не должны
Решения, принятые на совещании, обязательно должны выполняться. С этой целью: - проанализировать ход и результаты совещания;
-
внимательно просмотреть
-
контролировать ход и
-
создать условия для
Хочется отметить также какие существуют приемы для оценки и контроля за ходом делового совещания:
1. Сохранение единства
-
в случае возникновения
-не принимать чью-то сторону
до окончательного подведения
итогов;
-не высказывать первым (если ты руководишь
совещанием) свою точку зрения;
2.Для
активизации участников
- иметь оптимальную стратегию принятия решения;
-
создать условия для
-не
использовать самому и не
-не
давать участникам совещания
возможности выключаться из
-не
оставлять без внимания даже
самые незначительные
-умело
осуществлять руководство
процессе принятия решений.
3.Для фокусирования внимания на обсуждаемой проблеме: актах и веских доказательствах;
-записывать все вносимые предложения;
-прогнозировать
возможность внедрения
4.Для активизации обсуждения предложений:
-задавать
основные вопросы и
-высказывать одобрение тем
конструктивные предложения;
-побуждать
возникновение альтернативных
- не допускать резких выпадов в чей-либо адрес;
-оказывайте всестороннюю
-будьте готовы к отрицательному исходу
коллективного обсуждения вопроса;
-если
не выработать консенсусное
В начале совещания необходимо ознакомить собравшихся с его целями, предметом, основными вопросами, предложить порядок проведения, оговорить условия работы. Собрание или совещание назначаются в срок, удобный для большинства участников, как правило, во второй половине дня, что обусловлено чисто практическим подходом: с утра люди обычно занимаются важными и срочными делами, в основном заканчивая их к обеду, а после завершения мероприятия они из-за возбуждения вряд ли смогут продолжать нормальную работу, и их лучше отпустить домой. С утра проводятся лишь оперативки.
При проведении собраний и совещаний необходимо строго придерживаться регламента, который должен быть известен заранее, и сообщать об имеющемся резерве времени. Мероприятие должно начинаться точно в назначенный срок, без ожидания опаздывающих, и, если не случается непредвиденных событий, закончится в предусмотренное время. Такой подход желателен и к производственным оперативкам, где происходит заслушивание кратких сообщений о текущих делах, информирование о принятых руководством решениях, коллективное инструктирование и прочие.
Оптимальная
длительность оперативки 20 - 40 мин (ее целесообразно
проводить 2 - 3 раза в неделю); проблемного
совещания с насыщенной повесткой
– 1,5 – 2ч, а обсуждения сложного вопроса
в его рамках – 40 – 45 мин. Ограничение
продолжительности такого рода
мероприятий, за исключением чрезвычайных
случаев, обусловлено тем, что уже
через 30 – 40мин работы у их участников
начинает ослабевать внимание; через 70
– 80 мин появляется физическая усталость;
через 80 – 90 мин развивается “отрицательная
активность” – начинаются разговоры
и занятие посторонними делами; через
2 ч непрерывной работы люди готовы
на все, чтобы побыстрее разойтись.
В то же время через 30 – 40 мин отвлечения
внимание вновь автоматически
На практике лучше решить за одно совещание больше вопросов, так как в совокупности на это уйдет меньше времени, обеспечивается четкий ритм работы, люди меньше отвлекаются от темы.