Совершенствования процесса адаптации персонала в ТОО «FINLUBRICANTS» на базе наставничества

ОГЛАВЛЕНИЕ

 

Введение …………………………………………………………………….. 3

1 Наставничество как элемент системы развития персонала в организации………………………………………………………………………… 6

1.1 Сущность наставничества……………………………………………… 6

1.2 Рекомендации  по выбору наставника. Обучение наставников……… 12

1.3 Технология  работы тандема «наставник — наставляемый»………... 15

1.4 Эффективность работы наставников и их мотивация………………. 20

2 Совершенствования  процесса адаптации персонала в ТОО «FINLUBRICANTS» на базе наставничества …………………………………... 23

2.1 Краткая организационно – кадровая характеристика ТОО «FINLUBRICANTS» ……………………………………………………………… 23

2.2 Оценка шинного  бизнеса в Актобе (Республики  Казахстан)………... 29

2.3 Оценка персонала в ТОО «FINLUBRICANTS» ……………………... 32

2.4 Рекомендации по внедрению наставничества в ТОО «FINLUBRICANTS» ……………………………………………………………… 36

Заключение………………………………………………………………….. 37

Библиографический список………………………………………………... 38

Приложения………………………………………………………………… 43

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

В условиях рыночных отношений любая организация может достичь высоких результатов при наличии одного важного условия : она должна быть обеспечена кадрами с соответствующей подготовкой и опытом работы. Признавая в новых условиях приоритетность личности работника, постепенно происходит отказ от широко применяемого в настоящее время термина «кадры» в пользу понятия «персонал», суть которого связана с представлением о трудовом процессе как совокупности взаимодействующих индивидуальностей, при этом учитываются их личные качества и интересы.

Достижение оптимального варианта построения системы управления персоналом возможно через промежуточный этап – создание на базе существующих отделов кадров отделов управления персоналом со значительным расширением функций.

Кадровая политика, содействуя достижению поставленных организацией целей, должна решать следующие важнейшие задачи:

• эффективно использовать мастерство и квалифицированный потенциал каждого работника;
• обеспечивать организацию опытными высококвалифицированными и заинтересованными работниками;
• создавать в организации условия для наиболее полного удовлетворения ее персонала своей работой, в которой он может достичь максимального самовыражения;
• стимулировать и поддерживать стремление каждого работника к сохранению достойного морального климата в коллективе;
• поддерживать среди работников стремление к достижению общей выгоды всего коллектива, организации в целом.

Курсовая работа пишется на материалах предприятия ТОО  «FINLUBRICANTS», шинного центра «Vianor», находящегося в городе Актобе, по улице Есет Батыра, 61.

Вид деятельности – продажа шин и дисков, а также сервисное обслуживание автотранспорта.

Предприятие относится к малому.

Почти на всех малых предприятиях отсутствует служба управления персоналом. Её обязанности может выполнять менеджер по персоналу или сам руководитель. Отсутствует и кадровая документация, которая является обязательной для средних и крупных предприятий. Это позволяет значительно сократить расходы предприятия.

У таких предприятий имеются свои минусы. Обучение персонала проводят внутри предприятия и ориентируют своих работников на самообразование и самостоятельное приобретение опыта работы. При отборе персонала руководители не всегда имеют представление о требованиях, которые предъявляет к работнику та или иная специальность. 

На предприятиях малого бизнеса, как правило, нет специальных кадровых служб. Работой с персоналом занимается либо руководитель организации, либо сотрудник, которому эта работа поручена. 

В автобизнесе большая конкуренция, поэтому в настоящее время обучение персонала для большинства предприятий стран СНГ приобретает особое значение.

Темой данной курсовой работы является способ организации наставничества как инструмента обучения персонала. Тема всегда актуальна, так как без развития персонала нет развития персонала.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что успешное развитие кадров, а вместе с ними и фирмы невозможно без постоянного улучшения навыков и профессиональных способностей, то есть без должного обучения персонала. От квалификации персонала зависит доход фирмы, мнение клиентов и процветание компании. Сегодняшний сотрудник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой, способностью адаптироваться к непрерывным изменениям внешней среды.

Цель курсовой работы –  рассмотреть основные аспекты процесса наставничества в организации и предложить способы совершенствования этого метода адаптации персонала.

         Задачи курсовой работы:

• изучить, как наставничество может ускорить процесс обучения кадров основными навыками профессии, развить способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на работника задачи на занимаемой должности;
• исследовать возможности влияния наставничества на повышение квалификации сотрудников, соответственно и повышение качества обслуживания клиентов;
• рассмотреть, как наставничество влияет на процесс адаптации новых сотрудников к корпоративной культуре, усвоению традиций и правил поведения в компании.

Данная курсовая работа предусматривает решение следующих важнейших задач:

• изучение и анализ методов профессионального обучения персонала;
• анализ достоинств и недостатков методов обучения;
• сравнение методов обучения в зависимости от степени включенности в него слушателя.

В данной работе объектом исследования является обучение персонала организации. Предметом курсовой работы выступают методы профессионального обучения персонала организации.

 

 

 

 

 

 

1 НАСТАВНИЧЕСТВО КАК ЭЛЕМЕНТ СИСТЕМЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

 

1.1 Сущность наставничества

 

Под развитием организации понимаются все процессы, способствующие полному раскрытию потенциала сотрудников. Основными элементами системы развития персонала являются: приобретение опыта, обучение и наставничество. Институт наставничества не нов: идея наставничества получила широкое распространение в России еще в советское время; она очень популярна и в западных странах. Сегодня для многих организаций наставничество становится неотъемлемой частью корпоративной культуры.

Еще Майстер Дэвид, ведущий в мире консультант и исследователь, изучающий вопросы управления организациями, констатировал факт, что наставничество — это инвестиция в долгосрочное развитие организации, в ее «здоровье».

В общем виде наставничество можно определить как способ передачи знаний и навыков более опытным человеком менее опытному. В более широком, современном значении наставник — это квалифицированный специалист, имеющий достаточный опыт работы в компании, который:

помогает новым сотрудникам адаптироваться в организации;

содействует их профессиональному развитию, карьерному росту;

участвует в оценке результатов их деятельности.

Наставник, с одной стороны, представляет интересы сотрудника в отношениях с компанией, а с другой, — является ее представителем для сотрудника.

Необходимость внедрения системы наставничества особенно очевидна для быстрорастущих организаций. Однако, несмотря на то, что институт наставничества является практически бесплатным ресурсом, далеко не все компании используют его так же активно, как тренинги, стажировки и т. п. Зачастую это понятие ассоциируется преимущественно с процессом адаптации сотрудника в компании в первые три-шесть месяцев работы. В целях же дальнейшего развития сотрудников и раскрытия их потенциала этот инструмент используется не так широко. Но для компаний, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, именно эта составляющая наставничества является ключевой. Профессионалы нацелены на развитие карьеры, и именно наставники могут помочь им в непрерывном профессиональном развитии.

Возникает закономерный вопрос : кто больше других заинтересован во внедрении и развитии системы наставничества? Опыт показывает, что пользу получают все участники этого процесса:

Наставник развивает навыки управления, повышает свой статус в компании, завоевывает репутацию профессионала и доверие коллег, принимает участие в формировании профессиональной команды (это очень важно, поскольку эффективность всей команды зависит от эффективности работы каждого ее члена).

Сотрудник получает своевременную помощь на этапе интеграции в компанию, поддержку в профессиональном и карьерном развитии.  
        Компания стабилизирует численность коллектива (снижается текучесть кадров), формирует команду высококвалифицированных лояльных сотрудников. 
      Служба управления персоналом получает мощный поддерживающий ресурс: в компаниях с развитой системой наставничества наставники задействованы практически во всех основных HR-процессах.

При внедрении системы наставничества закономерно возникают вопросы: «Всем ли категориям сотрудников нужен наставник? Когда его помощь особенно важна?». Практика показывает, что наставник необходим, прежде всего, в следующих случаях:

• новичкам, пришедшим в слаженную команду, — им требуется не только доступ к информации и обучение новым навыкам, но и просто человеческая помощь и поддержка;
• сотрудникам, у которых есть большой потенциал для профессионального роста, — в перспективе они смогут привести команду к новым достижениям;
• работникам с низкой эффективностью труда — от этого зависит общая результативность работы всей команды.

В тех же организациях, где ориентация на карьеру лежит в основе корпоративной философии, наставник нужен каждому члену команды.

Кроме наставничества для адаптации персонала к новым для него условиям используют такую важную составляющую системы управления персоналом как коучинг. Укажем на различия между ними.

По определению адаптация персонала - это приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности и непосредственной социальной среде. Адаптация персонала  необходима для того, чтобы сократить время, которое обычно требуется новому сотруднику для того, что бы освоиться на новом месте и начать работать с максимальной отдачей. Таким образом, система адаптации выгодна как самому новому сотруднику, так и руководству компании. При использовании грамотно разработанной системы адаптации человек, недавно пришедший в компанию, чувствует себя на новом месте более комфортно, а руководство получает от него максимальную отдачу в работе. Надо заметить, что адаптация - процесс обоюдный: человек приспосабливается к новой для него организации, организация приспосабливается к новому для неё человеку. И от того, насколько гладко пройдёт этот процесс во многом зависит дальнейшая продуктивность, как нового сотрудника, так и его коллег.

Во многих компаниях адаптации уделяется непростительно мало внимания. Руководители таких компаний считают, что есть инструкции, есть регламенты. Чего же ещё нужно? Пусть новичок берёт их, изучает, а что ему непонятно - пусть спрашивает. Проблема здесь в том, что, к сожалению, далеко не каждый человек способен самостоятельно быстро найти всю нужную ему для полноценной работы информацию. Кроме того, здесь очень многое зависит от корпоративной культуры. Конечно, при благожелательном отношении сотрудников компании к новому коллеге он довольно быстро войдёт в курс дела. Однако во многих компаниях отношение к новичкам подчёркнуто пренебрежительное. О какой же эффективной адаптации здесь может идти речь? Совсем другое дело, когда есть продуманная система адаптации, причём существует она не только на бумаге, но и реально работает.

Система адаптации персонала - это не только пакет документов, регламентирующих порядок мероприятий по адаптации нового сотрудника. Это, прежде всего люди, которые эти мероприятия осуществляют: и те, кто непосредственно помогает новому сотруднику войти в курс дела, и те, кто этот процесс организует и контролирует. И, конечно же, это инструменты, которые они используют в своей работе. Неоценимыми инструментами адаптации персонала служат наставничество и коучинг. Эти понятия часто путают, считают, что это разные названия одного и того же. Но это не так. Коучинг и наставничество, несмотря на наличие общих элементов, существенно между собой различаются.

Как правило, наставничество выглядит следующим образом: более опытный сотрудник обучает нового сотрудника тому, что умеет сам. Наставничество нацелено на обретение новым сотрудником знаний, умений и навыков, необходимых в его дальнейшей работе. Советом, личным примером или как-то ещё наставник передаёт подопечному свой опыт. Можно сказать, что это разновидность индивидуального обучения непосредственно на рабочем месте. Такой подход практикуется с незапамятных  времён, и очень хорошо себя зарекомендовал. Действительно, опытный сотрудник много знает и много умеет, ему известны все тонкости и нюансы выполняемой работы. Конечно, будет просто замечательно, если он поделится своими знаниями с новичком. При назначении наставника необходимо учитывать не только его профессиональные качества, но и человеческие. Наставник должен вызывать эмпатию (осознанное сопереживание текущему эмоциональному состоянию другого человека без потери ощущения внешнего происхождения этого переживания) и, кроме того, он должен сам уметь и хотеть работать с людьми. Естественно, процесс наставничества должен быть организован таким образом, чтобы деятельность сотрудника  в качестве наставника никак не отражалась на его основной работе. В противном случае система адаптации, основанная на наставничестве, приведёт не к повышению, а к снижению продуктивности в целом.