Совершенствование управления малым предприятием

Функциональные блоки  соединяются линиями, стрелками, отражающими  связи между ними.

Одним из основных понятий  данного моделирования является декомпозиция. Принцип декомпозиции применяется при разбиении сложного процесса на составляющие его функции.

Декомпозиция позволяет  постепенно и структурировано представлять модель системы в виде иерархической  структуры отдельных диаграмм, что делает её менее перегруженной.

Процедура декомпозиции включает следующее:

- выбор исходной сложной функции подлежащей декомпозиции (F0);

- определение целей декомпозиции и правил согласования функций;

- выбор способа декомпозиции;

- декомпозиция функции F0 и получение множества функций первого уровня;

- последовательное применение декомпозиции к элементам множества функций первого уровня и получение множества функций второго уровня;

- продолжение применения декомпозиции до получения элементарных функций как предела декомпозиции [14, 15].

В процессе декомпозиции функциональный блок, который в контекстной диаграмме отображает систему как единое целое, детализируется на другой диаграмме. Полученная диаграмма второго уровня содержит функциональные блоки, отображающие главные подфункции функционального блока контекстной диаграммы, и называется дочерней по отношению к нему (каждый из функциональных блоков, принадлежащих дочерней диаграмме, называется соответственно дочерним блоком). В свою очередь функциональный блок-предок называется родительским блоком по отношению к дочерней диаграмме, а диаграмма, к которой он принадлежит, - родительской диаграммой.

При проведении проекта  обследования предприятия разработка SADT-модели позволяет наглядно и эффективно отобразить весь механизм деятельности организации в нужном разрезе.

SADT-диаграмма содержит от трех до шести блоков, связанных дугами, и имеет при построении модели несколько версий. Блоки на диаграмме изображают системные функции, а дуги изображают множество различных объектов системы.

Процесс  моделирования  в SADT  включает сбор информации и представление её в виде модели. Для моделирования нам необходимо иметь следующую информацию по ООО «ВЭБР»:

Внутренняя информация:

- бюджет предприятия;

- уровень квалификации персонала;

- потенциал предприятия;

- степень осознания всем персоналом необходимости изменений;

- степень удовлетворенности персонала.

Источниками внутренней информации выступают: внутренняя документация, наблюдение, анкетирование и опрос  персонала.

Внешняя информация:

- информация о состоянии  рынка радиостанций;

- информация о качестве и ассортименте продукции конкурентов;

- законодательная база;

- стандарты качества на радиостанции;

- информация о появлении новых технологий;

- информация о предпочтениях потребителей.

Источниками внешней  информации выступают: отраслевые периодические  издания, законы РФ, участие в выставках, маркетинговые исследования рынка  и т.д.

Итак, сделаем некоторые  пояснения к построенным диаграммам. Исходная родительская диаграмма  на рисунке 3.2 отражает цель модели.

На входе блока F0 должна быть информация об ООО «ВЭБР» «как есть» и информация о желаемом состоянии УС, а на выходе  - эффективное функционирование УС в соответствие с поставленными целями и передовым опытом.

Исполнительным механизмом реализации функции является руководители подразделений, а управляет процессом ряд ограничений: бюджет, нормативы и передовой опыт по управлению, директор малого предприятия (рисунок 3.3).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Условные обозначения на этой и последующих диаграммах:

УС – управляющая система;

МП – малое предприятие.

Рисунок 3.2 – Исходная диаграмма 

Далее имеет место  декомпозиция по функциональному признаку на рисунке 3.4. Для упорядочения работ по управлению должны быть выполнены следующие условия:

- Необходимо обеспечить МП информаций (блок F1);

- Осуществить планирование деятельности по упорядочению УС (блок F2);

- Осуществить совершенствование системы управления МП (блок F3);

- Провести учет и контроль хода реализации мероприятий  (блок F4);

- Наладить процесс непрерывного совершенствования управления  (блок F5).

На диаграммах, приведенных  в приложении А,  мы привели декомпозицию каждого из пяти блоков и обозначили факторы, оказывающие влияние на тот или иной процесс. Например, при декомпозиции блока F1 нам необходимо сделать следующее:

-  Проанализировать  потребность в изменениях (блок F1.1):

 -f1.1.1  Определить финансовые результаты деятельности;

-f1.1.2 Сопоставить их с нормативами;

-f1.1.3   Провести  анализ оргпоказателей;

-f1.1.4  Провести  анализ качества продукции.

- Проанализировать потребность в финансовых ресурсах (блок F1.2):

-f1.2.1 Определить сумму свободных средств;

-f1.2.2 Определить стоимость организационных изменений;

-f1.2.3 Рассчитать недостаток собственных средств  и найти источник финансирования.

- Осуществить оценку имеющегося персонала (блок F1.3):

-f1.3.1 Выбрать собственных специалистов;

-f1.3.2 Организовать повышение квалификации управленцев;

-f1.3.3 Привлечь сторонних специалистов, специализацию которых нерационально готовить для МП.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3.3 - Декомпозиция исходной функции блока F0 «Упорядочить работу УС»

 

 

   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3.4- Декомпозиция исходного блока F0 «Упорядочить работу УС» по функциям

 

 

Аналогичные диаграммы  мы строили и по остальным функциональным блокам, которые также приведены в приложениях.

Таким образом, результатом  моделирования  стал упорядоченный  набор диаграмм с нумерацией блоков, соответствующей уровню их иерархии, что позволяет получить целостную  функционально-структурную модель предлагаемого процесса «Упорядочить работу управляющей системы», где функциональная модель – это иерархия блоков (функций и процессов), связанных потоками данных, а структурная – совокупность оргструктурных единиц (исполнительных механизмов).

Подводя итог можно отметить, что использование SADT- моделирования как инструмента для решения практических проблем менеджмента, позволяет получить следующее:

-разработать общий  механизм проведения упорядочения  управляющей системы, позволяющий  рассматривать любую проблему, возникающую на предприятии и решать ей по предложенной схеме;

-оптимизировать процесс  организации управления по различным  критериям;

-наглядно увидеть  перечень работ по предлагаемому  мероприятию совершенствования,  состав ограничивающих воздействий и  исполнителей.

SADT позволяет сократить  дорогостоящие ошибки на ранних  этапах создания системы, улучшить  контакт между пользователями  и разработчиками, сгладить переход  от анализа к проектированию. [18]

Именно поэтому мы рекомендуем применить SADT- моделирование при разработке функций, которые необходимо выполнять при совершенствовании структуры управления подразделений предприятия. 

 

3.2 Разработка системы организации управления для ООО «ВЭБР»

 

Для разработки системы  организации управления необходимо оптимизировать следующие элементы:

-разрозненные функции  по организации управления на  малом предприятии;

-информационное обеспечение  процесса совершенствования организации  управления;

-перераспределение функций  между функциональными исполнителями.

Таким образом, нами предлагается способ организации управления, который  включает в себя разделение этого  процесса по всем подразделениям предприятия, без централизации. Хотя в будущем  малое предприятие при успешной деятельности может централизировать этот процесс, и создать группу по развитию предприятия.

На сегодняшний день проводимые ревизионной комиссией  изменения, инициируемы  полученными  сигналам или выявленные в ходе анализа  носят несистемный  характер и  напоминают «латание дыр».

Ряду подразделений таким как бухгалтерия, отдел главного конструктора, отдел маркетинга, производство должны быть вменены функции сбора и анализа показателей работы за период (пол года) и целью донесения полученных данных до членов очередной ревизионной комиссии.

Организация управления как процесс упорядочения работы управляющей системы должна осуществляться регулярно. В соответствии с системой совершенствования организации  управления необходимо закрепить определенные функции за различными подразделениями. Например, для ООО «ВЭБР» действия могут заключаться в следующем:

- действия по образованию,  созданию, формированию целого, как  совокупности взаимосвязанных и  взаимодействующих частей, объединение  которых обусловлено целями строения  управляющей системы (УС);

- действия по обеспечению внутренней упорядоченности, согласованности, взаимодействия более или менее дифференцированных частей управляющей системы;

- действия по приведению  в соответствие УС и ее элементов  со стратегической миссией, целями  и характером объекта управления;

- действия по адаптации  СУ к внешней среде;

-действия по проектированию  процессов, появление которых  обусловлено изменением окружающей  среды (технология производства, оценка предприятия, маркетинговые  технологии);

- действия по реализации  спроектированных процессов;

- действия по совершенствованию  управленческой деятельности  т.д.

Необходимым условием совершенствования  организации управления является использование  информационного обеспечения. Информационные технологии непосредственно влияют на качество  организации управления и способствуют его совершенствованию. Именно с этой целью нами было предложено и обосновано внедрение 1С:Предприятие в составе четырех модулей.

Такой способ организации  управленческой деятельности обладает следующими преимуществами:

-дает возможность  оперативно собирать информацию  и на этой основе постоянно  накапливать информационные базы  данных;

-позволяет в сжатые  сроки анализировать полученные  данные и оценивать состояние  предприятия; 

-обеспечивает интеграцию, координацию и взаимодействие в деятельности руководителя.

При систематической  деятельности по организации управления должна иметься информация, которая  позволит составить представление  о структуре организации, о распределении  функций, о взаимодействии подразделений, о загруженности участков. В результате появляется функциональный срез предприятия, дающий представление о том,  

• какие задачи стоят перед МП;  
• как они решаются;  
• кто выполняет работу;  
• каков результат работы;  
• какая информация и от кого поступает для выполнения работы и какая информация (кому и в каком виде) передается по результатам труда;  
• сколько времени уходит на выполнение работы;  
• какова цель выполнения работы (зачем работа выполняется).

Приведенные ниже таблицы  позволяют систематизировать информацию.

Таблица 3.1 – Форма «Распределение функций»

За-дачи	Виды работы, выполняе-мые  для решения задачи	Распределение  функций  между  исполнителями  (указать Ф.И.О. и должность  специалиста, выполняющего   работу)	Средства, необходимые для выполнения работы (ПК, материальные средства, финансовые и дополнительные человеческие ресурсы)	Временные затраты на выполнение работы и периоди-чность выполне-ния	Цель выполнения работы (для чего?). Укажите, какие виды работ  не могут быть произведены без завершения указанной во 2 колонке слева работы
-	-	-	-	-	-

 

Обратим внимание на последнюю  колонку в таблице 3.1  «Цели выполнения работ». На первый взгляд, простой вопрос вызывает затруднение у руководителей подразделений. Не все и не всегда могут ответить на вопрос: зачем нужна какая-то определенная (уже выполняемая кем-то) работа. Такого рода информация дает представление о распределении функций, позволяет установить имеющиеся случаи дублирования функций, указывает руководителям на возможные пути реинжиниринга бизнеса.