Совершенствование управления малым предприятием

В качестве критериев  эффективности на рисунке 1.2 рассматриваются следующие признаки, в том числе и предложенные Синком Д. С. [8]

 

 

 

 

 

Рисунок 1.2  -  Критерии эффективности управления

Экономичность трактуется как способность достигать наилучшего отношения результата к затратам ресурсов, израсходованных на процесс достижения результата. Её можно рассматривать как отношение фактических расходов на организацию управления (управление) к себестоимости продукции.

Действенность характеризует степень достижения  системой управления поставленных перед предприятием целей. Измерить действенность системы управления можно путем оценки степени достижения её основных целей: обеспечение адаптивности организационной структуры, выполнение предписанных процессов в структуре, мотивация работников на наилучший результат.

Прибыльность - это соотношение между валовыми доходами (в ряде случаев - сметой) и суммарными издержками (в ряде случаев - фактическими расходами).

Прибыльность можно измерять по-разному. Традиционные финансовые измерители именуют операционными или финансовыми коэффициентами: коэффициенты ликвидности, коэффициенты прибыльности и другие.

Оперативность в принятии решений характеризует способность  подразделений системы управления решать возникающие проблемы и адекватно реагировать на изменения внешнего окружения. Основным измерителем оперативности служит количество принятых к реализации решений в общем количестве управленческих решений, возможность изменения решения в случае возникновения непредвиденных ситуаций, сроки доведения управленческих решений до исполнителей.

Гибкость характеризует  способность системы управления использовать различные варианты решений  для компенсации различных отклонений от установленных параметров функционирования предприятия без дополнительных затрат времени и средств. [9, 15] Гибкость системы управления особенно актуальна на малых предприятиях, когда необходимо быстро реагировать на требования заказчиков и конъюнктуру рынка.

Выявление эффективности организации управления осуществляется на основе анализа и оценки достигнутого уровня производства и управления. Анализ позволяет наметить мероприятия по дальнейшему совершенствованию организации управления. Оценка эффективности организации управления может проводится за разные по продолжительности периоды: пятилетие, год, полгода и т.д. Чем чаще эта оценка, тем оперативнее могут быть приняты меры по устранению недостатков. 

Оценка работы аппарата управления по его экономичности (нормативы  численности управленческого аппарата, типовые структуры и штат, лимиты административных расходов), пишет Мильнер Б. З., имеет свои недостатки, а именно отсутствие связи между регламентируемыми затратами на управление и его результатами, однако его применение создает определенную нормативную базу для  организации аппарата управления.

Другой отечественный  специалист по управлению Козлова О. В.  для оценки эффективности управления предлагает систему показателей, которая состоит из двух групп, представленных в таблице 1.3. [13]

Таблица 1.3 – Методические подходы к оценке эффективности управления

Группа показателей	Состав группы
I Показатели, отражающие организацию управления	1. Характеристики отдельных  элементов СУ:- численность, структура   и качественные состав кадров управления; -масштаб управления каждого руководителя и др.
	2. Характеристики пространственного  разреза организации управления:        -перечень существующих подразделений  и пр.
	3. Временной разрез  организации управления: -время принятия  и реализации решений, выполнение крупной программы, т.д.
	4. Показатели степени  соответствия элементов управления  друг другу:          -уровень определенности целей  и др.
	5. Показатели эффективности  организации управления:-затраты  на содержание одного работника аппарата управления -удельная балансовая прибыль на одного работника аппарата управления др.
II Показатели, характеризующие влияние системы управления на различные показатели деятельности предприятия (экономические показатели).	1.  Общие аналитические показатели: -Экономическая эффективность системы управления по прибыли Эупр., -Экономическая эффективность системы управления по себестоимости Э у.сб.
	2.  Обобщающие показатели экономической эффективности производства и управления: - производство чистой продукции   на 1 руб. затрат; -общая рентабельность.
	3.  Показатели экономической эффективности использования труда: -темпы роста производительности труда: -по чистой продукции (работам).
	4. Показатели повышения эффективности использования основных фондов, оборотных средств и капитальных вложений: Фондоотдача (производство на 1 руб. среднегодовой стоимости основных производственных фондов):  - чистой продукции (работ).  Оборачиваемость   оборотных    средств - производство на  1  руб. среднегодовой   стоимости нормируемых оборотных средств: - по чистой  продукции.
	5. Показатели экономической эффективности использования материальных ресурсов: - материальные    затраты  на 1 руб. товарной (валовой) продукции  (работ).

Данная методика не затрагивает оценку структурного аспекта управления, представляет сложность расчета некоторых показателей и применительно к оценке эффективности управления на малых предприятиях должна быть сокращена вследствие отсутствия ряда показателей.

Таким образом, мы видим, что вопросы оценки эффективности организации управления сложны и многообразны и, не смотря на то, что им посвящено значительное количество научных трудов, комплексного и однозначного решения они ещё не нашли. Их освещение и анализ в настоящей работе станут предметом самостоятельного исследования.

 

 

 

 

 

 

2 Анализ управления на примере малого предприятия ООО «ВЭБР»

2.1 Характеристика системы управления предприятия ООО «ВЭБР»

 

Проанализируем составляющие системы управления на малом предприятии  ООО «ВЭБР».

Организационная структура системы управления  малым предприятием ООО «ВЭБР» представлена на рисунке 2.1. Оргструктура определена как линейно – функциональная. На ООО «ВЭБР» построен данный тип структуры, так как для предприятия характерна относительно ограниченная номенклатура выпускаемой продукции и для обеспечения функционирования решаются практически стандартные управленческие проблемы.

Особенность такой структуры  в том, что функциональные органы принимают участие в постановке задач, подготовке решений. Они помогают линейному руководителю в реализации функций управления.

Относительно первого  можно сказать, что некоторые  горизонтальные связи подразделений  все же существуют. Но они не обеспечивают всей полноты обмена информацией  и заинтересованы больше в реализации своих задач, чем общих целей предприятия.

К преимуществам линейно-функциональной структуры отнесем отсутствие дублирования  усилий и небольшое потребление  материальных ресурсов в функциональных областях по сравнению с другими  типами структур. Далее положительными моментами является и улучшение координации в функциональных областях, стимулирование профессиональной специализации работников предприятия. [5, 6, 7]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2.1 - Организационная структура МП ООО «ВЭБР»

 

Методы управления.

Бесспорно то, что общая  политика руководства и методы управления всего предприятия накладывают  свой отпечаток и на методы управления производством. Организационные методы являются первичными, т. к. их использование  позволило создать необходимые условия для  функционирования и развития ООО «ВЭБР»: они обеспечили проектирование, учреждение, формирование управленческих и производственных структур, разработку стандартов, норм, правил, инструкций. Организационные методы позволили построить производство таким образом, что оно успешно функционирует. [23]

Следующий метод, который  применятся в управлении на малом  предприятии  – это административный. Здесь подразумевается однозначность  некоторых производственных процессов, исключающая альтернативы при выполнении работ. Инициатива рабочих здесь сведена к минимуму. Это касается, например, действий при выполнении конкретного технологического процесса производства радиостанций.

Для того чтобы административные методы управления не оказывали отрицательного воздействия на поведение работников, используются также и экономические методы, которые предполагают  не прямое, а косвенное воздействие на работников.  Некоторые процессы производства могут варьироваться, например, в зависимости от имеющихся материалов,  поэтому методы решения задач выбираются исполнителями самостоятельно.  Материальное вознаграждение (кроме заработной платы)  выплачивается  за счет экономии ресурсов. Т. о., производственный персонал экономически  заинтересован в высоких результатах работы.

На предприятии «ВЭБР» руководство стремится применять и социально-психологические методы управления, т. к. для отдельных категорий людей, особенно интеллектуальных профессий, является важным, но не главным. Данные методы направлены на формирование психологического климата  в коллективе, развитие  доброжелательных отношений между его членами. Социально-психологические методы управления на малом предприятии выражаются в выдаче благодарственных писем, в личном выражении благодарности руководством и признании достижений и т. д.

Стиль управления.

Для анализа стиля  управления и необходимости развития организации мы проводим анкетирование . В качестве респондентов выступили  работники цеха и работники отделов. Диагностика проводилась в цехе и в отделах ООО «ВЭБР». Обработав результаты анкетирования, получили следующие данные:

Начальник цеха получил  следующие оценки: (Д- демократический  стиль, А - авторитарный стиль, Л- либеральный стиль руководства)

-замначальника цеха  ответил: Д=10, А=12, Л=5;

-рабочий: Д=13, А=12, Л=2;

-сборщик: Д=21, А=3, Л=3;

-регулировщик: Д=16, А=6, Л=5.

У начальника цеха выявлен  авторитарно - демократический стиль  руководства, склонный скорее к демократическому.

Директор малого предприятия  ООО «ВЭБР» получил следующие  оценки:

-заместитель директора по производству: Д=11, А=12, Л=4;

-заместитель директора  по маркетингу: Д=14, А=4, Л=9;

-заместитель директора  по качеству: Д=14, А=12, Л=2;

-заместитель директора  по финансам: Д=10, А=16, Л=1;

-главный конструктор:  Д=9, А=15, Л=3.

   Директор предприятия характеризуется как авторитарно-демократический руководитель, склонный скорее к авторитаризму. Данный стиль охарактеризуем как благосклонно-авторитарный.

Такой стиль управления характерен как высшему руководству, так и функциональным руководителям.

Стиль характеризуется  тем, что руководитель относится  к подчиненным снисходительно, интересуясь  при принятии решений их мнением, но, несмотря на его обоснованность, может поступать по-своему.

Для более наглядного представления отразим процентное соотношение стилей руководства начальника цеха и директора  предприятия с помощью диаграмм на рисунках 2..2 и 2..3.

Диаграммы наглядно показывают, что авторитарный стиль преобладает  у директора предприятия.

 

Рисунок 2.2 – Диаграмма соотношения различных стилей руководства, выявленных у начальника цеха

 

Рисунок 2.3 – Диаграмма соотношения различных стилей руководства, выявленных у директора малого предприятия ООО «ВЭБР»

Что касается демократического стиля, то он присутствует в большой степени у обоих объектов исследования.

Движение информационных потоков.

 Как было сказано  ранее объектом наших исследований  является управляющая система  малого предприятия. Именно здесь  важно наличие эффективных информационных потоков.

Кроме того, существует и  управляемая система, которая тесно  взаимосвязана с управляющей  информационными потоками.

Представим системы и их подсистемы малого предприятия ООО «ВЭБР» на рисунке  2.4. [14]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок    2.4  - Схема подсистем малого предприятия ООО «ВЭБР»

В управляемой системе  выделим следующие основные подсистемы:

- техническая (информация о наличии, качестве,   необходимости  обновления   производственного оборудования); - технологическая (предоставляет  управляющей системе информацию о необходимости изменения или получения новых эффективных технологий); - подсистема организации производства (рациональное использование оборудования, сырья и т.д.); - подсистема организации труда (рациональное использование рабочей силы);                             - экономическая   подсистема  (бухгалтерская информация).

В управляющей системе  сосредотачивается вся вышеизложенная информация, здесь принимаются решения, разрабатываются планы и т.д.

Информационная система  малого предприятия «ВЭБР» выполняет только передачи информации директору и руководителям среднего звена, функциональным специалистам. В данной системе слабо развитии функция сбора, составления отчетов и анализа полученных данных. Это является существенным недостатком. Информация о возникающих проблемах доходит до высшего руководства не систематически и носит хаотичный характер. Другими словами отсутствует система сбора информации о состоянии и эффективности работы предприятия. Полученные отдельные сигналы  о возникших проблемах фиксируются, накапливаются и раз в три месяца обсуждаются ревизионной комиссией, в состав которой входят директор и четыре специалиста из заместителей директора. Такая система доведения информации до руководства не является эффективной.