Совершенствование системы управления в ГУЗ «УОКБ»

      При создании организационной структуры  возможна следующая группировка  функций (рис. 1):

      Рис. 1. Группировка функций при создании организационной культуры

      Ситуация 1 - группировка работ проводится в основном вокруг ресурсов деятельности того клиента, ради удовлетворения потребностей которого и создается организация. Если организация в большей степени ориентирована на свои ресурсы, то специфика самой деятельности становится менее важной, что приводит к широкой специализации и внедрению гибких, адаптивных организационных структур (например, региональное объединение продавцов).

      Ситуация 2 - в группировке работ большое значение имеют и ресурсы, и конечный продукт, что приводит к очень высокой специализации самой организации и созданию особо жестких (линейных) организационных структур с хорошо организованными вертикальными связями и возможной автономностью отдельных частей (например, армия, производственные объединения).

      Ситуация 3 - большая ориентация на продукт, объединение вокруг результата деятельности с малой ориентацией на ресурсы. Это может быть естественным для высокотехнологичных видов деятельности, где требуется усиление функциональных связей. Примером может служить организация, объединяющая в своей структуре производственную часть и торгующие подразделения, например, разработка сложных компьютерных сетей и программного оборудования для конкретных заказчиков.

      Ситуация 4 - в данном случае низка как ориентация на группировку вокруг ресурсов, так и вокруг продукта деятельности. Эта ситуация может сложиться в организациях, ведущих поиск, исследования и готовых включаться практически в любое направление. Для эффективного функционирования такой организации необходима гибкая, адаптивная, минимально затратная организационная структура - проектная или матричная [14,c.47].

      5. Определение внутренних связей. Например, вертикальных - горизонтальных, формальных - неформальных, функциональных, подчиненности.

      6. Определение масштаба управляемости и контроля (диапазон контроля). Количество подчиненных, которые могут непосредственно выходить на руководителя, во многом будет обусловлено: схожестью работ, территориальной удаленностью работ, сложностью работ, уровнем подготовки подчиненных, уровнем профессионализма руководителя, степенью ясности в делегировании прав и ответственности, степенью четкости в постановке целей, степенью стабильности организации, техникой коммуникации, потребностью в личных контактах с подчиненными.

      7. Определение иерархии организации и ее звенности (высокие или низкие организационные структуры будут выбраны). Тип организационной структуры и уровень иерархии во многом определяют диапазон контроля, наличие ресурсов и многие другие параметры (о которых мы говорили выше).

      8. Распределение прав и ответственности. Определение принципов руководства. Возможны два основных подхода:

      - принцип единства распределения прав и ответственности (единачалие);

      - принцип полномочий по уровням (двойное подчинение).

      9. Определение уровня централизации и децентрализации, т. е. количества решений, принимаемых на высоком уровне (в %).

      10. Выбор стратегического принципа функционирования - что организации будет более важно: дифференциация - выделение частей (элементов) в ответ на спрос внешней среды, интеграция - повышение внутреннего единства и уровня сотрудничества внутри организации. [14,c.48]

      Важно помнить, что процесс организационного развития не может быть остановлен, и любая организационная структура, однажды созданная, сразу же начинает “стареть”, терять свой потенциал  адекватности трем основным условиям:

      - содержанию деятельности - деятельность развивается, изменяются технологии,

      - особенностям персонала - приходят новые люди, сотрудники обучаются, овладевают опытом и т. д.,

      - внешней среде - она также изменяется, а иногда в кризисной ситуации и очень существенно - появляются новые нормы, законы, образования, меняется рынок и т. д.

      Поэтому процесс проектирования организации  не может быть остановлен, в эффективной  организации он должен стать постоянным. Таким образом необходим еще  один этап.

      11. Проведение изменений, способствующих сохранению фирмой занятых позиций.

      Современные тенденции реформирования организационной  структуры

      В настоящее время многие организации выбирают функциональный тип структуры, что дает возможность учитывать специализацию каждого хозяйственного звена, а в конечном итоге организации приходят к дивизиональному типу структуры. Такие структуры характеризуются наличием:

      - оперативных подразделений с широкими полномочиями;

      - многоуровневой организационной структуры;

      - делегированием полномочий;

      - выделением функций стратегического управления и центральных функциональных служб. [6,c.112]

      Однако  дивизиональная структура обладает рядом параметров, способных снизить  ее эффективность в современной  ситуации:

      - явным различием мировоззрений специалистов разных подразделений, что приводит к трудностям функционирования организации как единого целого;

      - различием, а иногда и взаимоисключительностью целей различных подразделений, что может приводить к конфликтам между подразделениями (например, в интересах производственного звена выпуск продукции одного типа в течение более длительного периода, что приводит к снижению издержек на переналадку оборудования, а в интересах отдела сбыта, работающего с разными покупателями, - быстрый переход с одного типа продукции на другой);

      - ограничением в освоении новых областей деятельности, продуктов, технологий (в связи с уменьшением темпов роста, наличием излишков капитала и производственных мощностей, тенденцией к мелкосерийному производству под воздействием запросов потребителей);

      - независимостью отдельных подразделений, производств, рынков, препятствующей интеграции различных направлений, исследовательской, конструкторской, производственной и сбытовой деятельности;

      - неспособностью стимулировать внутреннее предпринимательство, которое в силу раздробленности организации доступно только высшему эшелону управления.[11,c.61]

      Таким образом, дивизиональная организационная  структура не дает возможности подразделениям сконцентрировать и объединить свои усилия.

      Направления развития. Большее внимание уделяется горизонтальным процессам, пересекающим рамки структурных подразделений, объединяющих отдельные задачи в целое. Примером такого подхода является комплексное управление, которое не требует разработки новой организационной структуры, а представляет собой новый набор управленческих процессов и управленческих структур, связанных с ним функций и задач менеджеров на различных уровнях управления. [5,c.98]

      Способы реформирования организационной  структуры связаны с изменением приоритетов в работе с персоналом:

      - введением матричных структур, требующих не столько подчинения формальной структуре, сколько достижение эффективности управления;

      - переходом от исполнительской позиции к участию в выработке стимулирующих корпоративных целей;

      - переходом от контроля за работниками к развитию их способностей и расширению перспектив.

      Ключевые  процессы в рамках новой управленческой концепции:

      - предпринимательский - поощрение инициатив, обеспечение творчества и предпринимательство в первичном звене управления;

      - интеграционный - сбалансированное развитие и объединение потенциала, компетенции в рамках организационной структуры;

      - инновационный - стимулирование и управление изменением и нововведением.

      Одно  из основных отличий нового подхода - порядок выработки организационных целей и задач. Ранее стратегические задачи формулировало высшее руководство, но стратегии эффективны лишь тогда, когда вписываются в масштабные организационные задачи. Это означает, что необходимо создание такой организации, в которой персонал способен стать приверженцем стратегических целей, быть ориентированным на изменение и на участие в развитии фирмы. [10,c.127] 

      2.2.Методы  повышения эффективности  деятельности

ГУЗ «УОКБ» 

      ГУЗ «УОКБ» временами пользуется средствами массовой информации для просвещения населения г. Ульяновска и области об опасности инфекций, методах профилактики и т.д.

      ГУЗ «УОКБ» ранее пользовалось услугами газеты «Престиж».

      Таблица 7

      Расходы на рекламу в газете «Престиж»  

 

      Расходы в год составляли 46560 руб.

      Мы  предлагаем размещение рекламы осуществлять в газетах: «Ульяновский вестник», «Сити Симбирск», «Мозаика». При выборе средств размещения рекламы проанализируем охват целевой аудитории и затраты на одного человека. При расчете охвата целевой аудитории следует учитывать, что в среднем он достигает 70% от тиража газеты.  Результаты расчета представлены в таблице  8.

          Таблица 8

        Расходы на рекламу в прессе