Совершенствование системы управления на предприятии

     Ступень управления - это единство звеньев  определенного уровня, иерархия управления (управление предприятием, цехом, участком и т.д.).

     На  организационную структуру управления предприятия влияют ряд факторов:

     организационно-производственные факторы:

     размер  организации;

     производственный  профиль фирмы;

     характер  выпускаемой продукции и технология ее производства;

     ориентация  на местный, национальный или внешний  рынки;

     характер  объединения.

     Организационно-управленческие факторы:

     выбранная стратегия развития (поглощения, роста, сокращения);

     функции управления;

     используемые информационные технологии;

     система методов управления;

     стиль работы руководителя.

     Признаки  оптимальной организационной структуры:

     Небольшие подразделения с высококвалифицированным  персоналом;

     Небольшое число уровней руководства;

     Наличие в структуре групп специалистов;

     Ориентация  графиков работы на потребителей;

     Быстрая реакция на изменения;

     Высокая производительность труда;

     Низкие  затраты.

     Последовательность  выбора организационной структуры:

     Сначала определяется миссия.

     Разрабатывается стратегия.

     Формулируются цели деятельности.

     Разрабатывается функциональная структура организации.

     Определяется  квалифицированный состав работников.

     Определяется  должностной состав работников.

     Формулируются цели и задачи деятельности работников.

     В зависимости от видов организации (отраслей, видов продукции или услуг, размеров, количества предприятий, и др.) выстраивается и структура управления; возникают уровни управления по вертикали и координирующие центры по горизонтали.

     Каждый  управленческий орган относится  к конкретному объекту управления – группе, бригаде, цеху, отделу, корпусу, заводу и др. Поэтому структура управления всегда совпадает с общей структурой организации, которая классифицируется на линейную, функциональную, линейно-функциональную, дивизиональную, программно-целевую, проектную, матричную и др.

     При создании организационной структуры  управления необходимо учитывать основные принципы:

• Принцип единства распорядительности и персональной ответственности;
• Принцип соблюдения норм управляемости;
• Принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица;
• Принцип сочетания централизации и децентрализации.

     Согласно  принципу единства распорядительства  и персональной ответственности  работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним.

     Путем делегирования линейных полномочий устанавливается нормы управляемости, которые определяют число подразделений и число уровней управления. Итак, норма управляемости - число работников, подчиненных одному линейному руководителю, при котором суммарная трудоемкость выполняемых им функций приближается к нормативу (8 час в день, 40 час в неделю и т.д.), а эффективность управленческого труда удовлетворяет требованиям организации.

     Норма управляемости зависит от следующих факторов:

• уровня управления;
• уровня решаемых задач;
• квалификации руководителей и подчиненных.

     Необходимо  стремиться к минимальной норме  управляемости, что способствует эффективной  координации действий и постоянному  контролю за подчиненными.

     Нормы управления на предприятиях различных отраслей промышленности варьируют в широком диапазоне и в среднем могут составлять 7-10 человек.

• высший уровень руководства 3-5 чел.
• средний уровень руководства 10-12 чел.
• нижний уровень управления -25-30 чел. при выполнении простых работ.

     Структуры управления подразделяются на две большие  группы – механистические и органические.

     Механистические (бюрократические) или жесткие организационные  и управленческие структуры малоподвижны, стабильны, система планирования и  контроля строго иерархичны, а решения принимаются высшим руководством. Это централизованные структуры.

     Децентрализованные  структуры более гибкие, быстро меняющиеся. Они называются органическими, адаптивными.

     Линейное  управление строится на основе производственной структуры предприятия и используется для управления организацией в целом (предприятие – цех - участок), а также ее подразделениями (начальник цеха – начальник участка - мастер). Отношения «руководство - подчинение» строятся на основе линейной структуры и в управленческих подразделениях (начальник отдела - начальник бюро-начальник сектора - руководитель групп). Эту структуру используют небольшие фирмы с однородной и несложной технологией.

     При такой структуре управление осуществляется всем предприятием в целом и по каждой функции в отдельности. Для выполнения каждой функции в системе создается специальное подразделение, деятельность которого направлена на решение специфического круга своих задач

     Наиболее  распространенной является организационная  структура, основанная на сочетании линейных и функциональных связей в организации – это линейно-функциональная.

     В линейно-функциональной структуре  принято такое разделение труда, при котором линейные звенья управления наделены правами единоначалия и  выполняют функции распорядительства, а функциональные звенья призваны оказывать помощь линейным подразделениям и осуществлять планирование, координирование, стимулирование, учет, контроль, анализ, регулирование их деятельности в форме информирования и консультирования. Свое воздействие на линейные подразделения они осуществляют через линейных руководителей.

     Линейно-функциональная структура хорошо зарекомендовала  себя на практике и поэтому положена в основу типовых форм управления.

     Такая структура в максимальной степени  приспособлена к управлению предприятием в относительно стабильных условиях.

     Необходимость новых подходов к организации  управления вызвана резким увеличением  размеров предприятий, диверсификацией  их деятельности и усложнением технологических  процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды.

     Ключевыми фигурами в управлении организациями  с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры. Такая структура является децентрализованной, основанной на центрах прибыли по продуктам, потребителям и регионам.

     Организация подразделений по продуктовому принципу является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время  большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной  продукцией используют продуктовую структуру организации.

     Организационная структура, ориентированная на потребителя  находит применение в сфере образования, коммерческих банках, фирмах, торгующих  оптом и в розницу.

     Создание  региональных структур управления обусловлено расширением предприятия, распространением их влияния на больших территориях как в одной стране, так и за рубежом. Это обстоятельство делает необходимым учет региональной специфики в работе предприятия, требует предоставления региональным отделениям (независимо от их размеров) относительной самостоятельности в решении многих вопросов.

     Органические  структуры управления.

     Эти структуры обеспечивают быструю  реакцию предприятия на изменения  внешней среды, способствуют внедрению  новых производственных технологий. Обычно выделяют два вида адаптивных структур: программно-целевой и матричный.

     Программно-целевая  структура управления.

     Такая структура предполагает создание специального органа по управлению разработкой и  реализацией крупных программ.

     Возможны  различные виды программно-целевых структур – от координационного типа до проектных. Программно-целевая структура представляет собой механизм управления, который накладывается на линейно-функциональную структуру, с тем, чтобы повысить адаптивные свойства предприятия в динамичных внешних условиях его деятельности. Только чисто проектная программно-целевая структура может быть самостоятельной организационной формой управления. Централизованный тип программно-целевой организационной структуры управления применяют при реализации целевых федеральных крупных проектов, на практике этот тип используется сравнительно редко. Координационный тип программно-целевой организационной структуры управления при увеличении координационных связей модифицируется в матричную структуру. Матричная структура построена на сочетании линейно-функциональной и программно-целевой структур управления. При этом создается специальный механизм их взаимодействия.

     Главная особенность структур матричного типа состоит в обязательном создании специального, постоянно действующего органа, который занимается выполнением очередных комплексных программ. Его основная задача – распределение ресурсов между всеми программами. Взаимодействие программно-целевого органа с подразделениями линейно-функциональной структуры порождает новые горизонтальные связи в системе управления. Отсюда название «матричная структура».

     Особо следует обратить внимание на организационные  особенности малых предприятий.

     Для малого бизнеса наиболее простой  является структура фирмы, находящейся в единоличном владении. Такая фирма обычно управляется собственником, который берет на себя весь риск предпринимательства. Глава фирмы нередко сам занимается бухгалтерским учетом и финансами, сбытом и снабжением, ценами и рекламой. Многое при этом зависит от его целеустремленности и работоспособности.

     По  мере роста предприятия и объема продаж создается управленческая группа. Она может включать управляющего (собственника), агента по снабжению, часто  выполняющего функции технолога, мастера, в подчинении которого находятся рабочие. Для временной работы приглашается бухгалтер. Совмещение профессий, управленческих функций, способствуют экономному использованию ресурсов.

     Главным требованием к управлению малым  предприятием в условиях рынка является обеспечение его адаптивности (приспособляемости и гибкости) к меняющимся условиям хозяйствования.

     Простая структура – основана на производстве единого продукта, непосредственном руководстве и не имеющая вспомогательных  служб.

     Проведение  вертикальной интеграции (вдоль производственного цикла) приводит к созданию функциональной структуры.

     В заключении первой главы приводятся достоинства и недостатки организационных  структур.

Два руководителя не могут непосредственно связываться  друг с другом, они должны это  сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной. Преимуществами такой структуры можно назвать:

- Простое построение

- Однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности

- Жесткое руководство органами управления