Совершенствование системы мотивации на предприятиях общественного питания

 

 

 

 

2.3. Поставщики ресторана «Замок Камелот».

Выбор поставщика- поиск и отбор фирмой потенциальных поставщиков сырья, материалов, комплектующих изделий. Оценка поставщиков производиться с точки зрения обеспечения бесперебойных поставок продукции, требуемого качества и по приемлемой цене. За 10 лет существования на рынке общественного питания ресторан ООО «Замок Камелот» заключил договора со многими поставщиками различной продукции.  В таблице 1 представлена информация о данных поставщиках.

Таблица 1

Перечень поставщиков ООО «Замок Камелот»

Вид продукции	Поставщики
Вино-водочные изделия	ООО ТД «Русь-Импорт», ООО ТК «Ликанте»
Сигареты	ООО «Вятская торговая компания», ИП Колотова С.Е.
Пиво	ООО «Вятич»., ИП Аникин Ю.П.
Копчености / колбасы	ИП Федин Н.М.
Пепси / соки / воды	ООО «Пепсико-Холдинг», ИП Шатаева С.В., ООО «Афалино»
Соусы / майонез / специи	ООО «Сеть», ООО «Компания Потро-продукт», ООО «Влади»
Сыры	ООО «Сырный город»
Замороженные овощи / ягоды	ООО «Вектор», ИП Галлутдинов И.И.
Свежие овощи / фрукты	ООО «Агро-ЛС»
Мясо	ООО «Атлантика, ИП Бузанов О.А., ООО «Вятская мясная компания»

 

 

Расчет с поставщиками производиться по условиям, указанным в договорах о поставке продукции. Это может быть наличный и безналичный расчеты.

 

2.4. Организация  и обслуживание посетителей в  ресторане ООО «Замок Камелот».

 В ресторане «Замок Камелот» Потребителей обслуживает персонал прошедший специальную подготовку. При приеме заказа официант стоит возле гостя с правой стороны от него, не касаясь при этом стола, стула, не наклоняясь близко к гостям. Меню предлагается в раскрытом виде на первой странице слева левой рукой. Качество обслуживания во многом зависит от правильного распределения обязанностей между официантами и их слаженной совместной работы.

Большое психологическое воздействие оказывает на человека музыка. Она имеет не меньшее значение, чем приятная и уютная обстановка в зале, красивый интерьер. В ресторане «Замок Камелот» играет только классическая музыка, которая несет положительный заряд посетителям.

Ресторан «Замок Камелот» оснащен современным кассовой системой R-Keeper, по которой с гостями можно осуществлять как наличный, так и безналичный расчет.

В ресторане оказывают услуги по организации свадебных торжеств, дней рождения, корпоративных мероприятий, конференций. Каждый раз оформление зала меняется, соответственно случаю проведения мероприятия.

 

 

 

2.5.Целевые сегменты ресторана.

Предприятия следят за внешней обстановкой с целью выявить и использовать в своих интересах ее благоприятные возможности для достижения интересов ресторана. Данный процесс называется анализом факторов внешней среды.

Одной из главных целей настоящего исследования стал расчет численности потенциальных посетителей , а также определение  их половозрастной принадлежности (Рис.4.).

 

Рис.4. «Потенциальный» посетитель.

По данным диаграммы видно, что «потенциальным» посетителем являются женщины и мужчины от 20 до 40 лет.  Это могут быть жители близлежащих домов, студенты, сотрудники фирм расположенных неподалеку от ресторана. 

 

 

 

2.6. SWOT- анализ предприятия ООО «Замок Камелот».

Преимущества ресторана
- удобное месторасположения; - приемлемая ценовая политика; - разнообразие блюд; - дополнительные услуги; - необычный интерьер;
Недостатки ресторана	Меры по устранению недостатков
- небольшой штат персонала; - текучесть обслуживающего  персонала;	-разработка усовершенствования  системы мотивации работников.

 

 

3.Рекомендации  по усовершенствованию системы  мотивации работников ресторана  ООО «Замок Камелот».

3.1. Мотивация  и стимулирование персонала ООО  «Замок Камелот».

Мотивирование труда предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определённые, заранее, зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирование у него мотивов труда. 

Система мотивов и стимулов труда должна опираться на определенную базу – нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за ранее оговоренное вознаграждение должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования ещё нет места. Здесь сфера контролируемой деятельности, где работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ, может быть, как минимум, два: частичная выплата обусловленного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений.

Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина всегда несет в себе элементы принуждения; ограничивая свободу выбора вариантов поведения. Однако грань между контролируемым и мотивируемым поведением условна, т.к. работник с сильной мотивацией труда обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.

Современное трудовое сознание характеризуется отчуждением труда. Прежде всего, это касается работы в общественном производстве. Основные причины такого положения следующие:

- труд в общественном производстве  не всегда может обеспечить  нормальный уровень жизни большинству  работников. Это связано как с  размерами заработков, не позволяющими  выйти на уровень рациональных  норм поведения, так и с отсутствием  необходимых потребительских товаров  в государственной торговле;

- низкий уровень трудовой и  производственной дисциплины предопределяет  низкое качество продукции и  высокий травматизм, а как следствие  безответственного отношения к  труду - низкий уровень заработной  платы; в условиях ограниченности  сферы мотивированного поведения  работника у абсолютного большинства  трудящихся практически нет возможности  свободного выбора места приложения  труда, степени интенсивности работы, социальной и профессиональной  мобильности;

- многие руководители нередко  делают ставку на исполнительного  и безотказного работника в  ущерб высокопрофессиональным и  инициативным специалистам;

- отсутствует эффективная система  стимулирования трудовой деятельности, так как в оплате труда во  многом процветает уравнительность, размер заработков слабо зависит  от личного трудового вклада  работника в конечный результат  деятельности коллектива;

- внутренняя противоречивость  системы заработной платы ослабляет  связь между размером заработка  и содержательностью труда. Суть  этого противоречия в том, что  стимулируется, прежде всего, закрепление  работников на местах с непривлекательным  трудом, в результате чего оплата  труда на таких местах выше, чем на рабочих местах, требующих  высокой квалификации.

Результатом отчуждения труда стала общая трудовая пассивность. Работа в общественном производстве во многом потеряла престиж, перестала быть значимой социальной ценностью.

Падение престижа труда, особенно в общественном производстве, привело к тому, что значительная часть населения, не видя реальных возможностей получения благ за счет честного, добросовестного труда, предпочитает снизить уровень своих притязаний, ограничить свои потребности. Здесь трудовая пассивность сочетается с потребительской пассивностью, что делает эту группу мало восприимчивой к стимулированию.

Одной из форм проявления трудовой пассивности стало снижение интереса к повышению трудовой квалификации. Снижение интереса к повышению профессионального мастерства – одна из самых негативных тенденций, отмеченных при переходе предприятий на хозяйственный расчет.

Необходимо упомянуть еще одну форму мотивации, которая по существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идет о продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический мотив), и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив).

В то же время этот способ является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

Итак, состояние трудовой мотивации можно охарактеризовать следующими основными признаками: общая трудовая пассивность; низкая значимость общественных мотивов труда; служебного, профессионального и квалификационного роста; определение социального статуса личности в большей степени по нетрудовым критериям; желание иметь стабильную, высокооплачиваемую работу, обеспечивающую необходимый уровень потребностей, с низкой интенсивностью труда, не требующую постоянного квалифицированного труда. Такое состояние трудовой мотивации и выражает кризис труда. 

Сегодня обостряется необходимость решения проблем заинтересованности каждого человека в качественной и творческой работе во благо предприятия и общества.

Мотивация применима как к отдельным сотрудникам, так и к команде в целом. Одно не может заменить другое, и при построении систем стимулирования это нужно рассматривать в комплексе.

К работникам ресторана  «Замок Камелот» можно применить следующие способы мотивации труда.

Комиссионные – один из наиболее естественных и распространенных способов повышения заинтересованности сотрудников. Он эффективен при условии, если верно разработан – напрямую связан с выполняемой работой и ее результатами и легко рассчитывается. Комиссионные должны выплачиваться регулярно – каждый месяц, а не раз в квартал, и должны быть значительной прибавкой к семейному бюджету.

Премия – также довольно распространенный способ мотивации, но он может рассматриваться как индивидуальное право каждого независимо от результатов работы компании. Коллективные премии не всегда мотивируют каждого сотрудника в отдельности, и зачастую из-за отдаленности цели во времени сотрудники забывают поддерживать уровень выполнения работы, необходимый для выплаты премии.

К финансовой помощи можно отнести транспорт, ссуду на покупку недвижимости, оплату медицинской и других страховок, которые могут распространяться или не распространяться на членов семьи сотрудника.

Пенсии. Эта привилегия гораздо меньше ценится молодыми сотрудниками и поэтому не всегда является мотивирующим фактором.

Отпуска и праздники. Важно, чтобы они согласовывались с личной жизнью сотрудника. Мотивировать могут как продолжительность отпуска, так и его даты. Продолжительность отпуска может увеличиваться со стажем работы в компании. Командировка может сочетаться с отпуском (таким образом, компания оплачивает билеты в то место, куда сотрудник сам не смог бы позволить себе поехать).

Качества и условия самой работы. Пытаться мотивировать человека, находящегося не на своем месте, всегда трудно. Дать сотрудникам возможность развить в себе новые навыки и получить новые знания, а также «сменить обстановку» можно, организуя рабочие группы для выполнения проектов или специальных заданий.

Оборудование. Ноутбук, пейджер, мобильный телефон и т.д., которые могут использоваться также и в личных целях, - все это очень веские мотивирующие факторы.

Ответственность. Большинство людей получают удовлетворение от возложенной на них ответственности как от чего-то, что принадлежит только им. Они могут считать это своей собственностью и гордиться результатом. Передача ответственности не обязательно должна иметь большие масштабы, но какой бы ни была ответственность, она рождает более обдуманное и внимательное отношение к методам работы и ее конечным результатам и, соответственно, влечет за собой рост продуктивности и эффективности, стимулируя вместе с тем работу в команде.

Продвижение и рост. Ощущение собственного прогресса само по себе мотивирует. Категории и звания можно использовать для создания уровней в пределах одной должности, чтобы сотрудники имели возможность более регулярного роста.

Признание и поощрение – например, выбор «сотрудника месяца». Подобные меры должны быть организованы так, чтобы возможность выиграть была у всех. Если каждый раз это будет один и тот же человек, - этот фактор перестает быть мотивирующим: вскоре команда поймет, что победитель уже давным-давно выбран, и в результате интерес и доверие к такой системе будут потеряны.

Схемы мотивации – это не решение проблемы мотивации, а только вспомогательные меры. Они не могут заменить признание руководства и мотивацию каждого сотрудника. Цель – найти баланс, когда общий эффект позитивен настолько, чтобы удовлетворять и удерживать сотрудников в организации. Мотивация должна быть и прогрессивной, и интегральной.