Совершенствование процесса определения потребности в персонале

где n – количество работ  по обслуживанию объекта;

teдi – время производства 1 ед. объема i-го вида работ; 

npi – количество ед. объема i-го вида работ;

 Тпол – полезный  фонд времени работника за  день;

Tд – время выполнения  работником дополнительных видов  деятельности, не включаемых в  tед.

3. Метод расчета по  рабочим местам и нормативам  численности.

Численность работников по рабочим местам определяется по формуле:

Ч = необходимое число  работников * загрузка *  К   

К - коэффициент пересчета  явочной численности в списочную (позволяет учесть отсутствие работников в своих подразделениях в какой-либо временный период).

Нормативы численности определяются из отношения:

Нч = Объем работ/Норма  обслуживания           

 

1.3 Расчет потребности в персонале

 

Расчет  численности  персонала может быть текущим  или оперативным и долговременным или перспективным .

Текущая потребность  в  персонале:

Общая потребность предприятия  в кадрах  А определяется как  сумма:

А=Ч+ДП, где                           

Ч — базовая потребность  в кадрах, определяемая объемом производства;

ДП  — дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность  предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:

Ч=ОП/В, где                         

ОП — объем производства;

В — выработка на одного работающего.

Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:

• рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);
• рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);
• ученики (с учетом потребности в  подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);
• обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);
• руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

Дополнительная  потребность  в кадрах (ДП) — это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

При расчете дополнительной потребности  учитываются:

• развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства);
• ДП = Апл – Аб, где                   
• Апл и Аб — общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;
• частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов;
• ДП=Апл ´ Кв, где                   
• где Кв  — коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 — 4 % от общей численности в год);
• возмещение естественного выбытия  работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности...);
• вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

Этот расчет осуществляется при  глубине планирования на период  более трех лет.

При определении потребности  в специалистах на перспективу и  отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя А (потребность в специалистах) будет выглядеть следующим образом:

А = Чр ´ Кн, где                        

Чр  — среднесписочная  численность работающих

Кн — нормативный  коэффициент насыщенности специалистами

 

1.4 Качественная и количественная потребность в персонале

 

     Качественная  оценка  потребности в персонале - попытка ответить на вопрос «кого?». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала «определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей» .

Качественная  потребность в  персонале, т.е. потребность  по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из:

• организационной структуры управления;
• требований к должностям и  рабочим местам, закрепленным в  должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;
• штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей;
• документации, регламентирующей различные  организационно-управленческие процессы  с выделением требований по  профессионально-квалификационному  составу исполнителей.

Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. критериям сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

Качественная  потребность в специалистах и  руководителях может быть определена путем последовательной разработки следующих организационных документов:

• системы целей как основы организационной структуры  управления;
• общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений;
• штатного расписания;
• должностных инструкций (описаний  рабочих мест) специалистов и  руководителей.

Этот вид документа  может использоваться как основа  расчета трудоемкости выполнения должностных  функций.

В качестве дополнения к  должностной  инструкции могут использоваться квалификационные карты и карты компетенции (профиль идеального сотрудника)

Квалификационная  карта представляет собой детальное  описание квалификационных характеристик, которыми должен обладать «идеальный» сотрудник. Так как в ходе отбора легче определить квалификационные характеристики, чем способности выполнять должностные обязанности, то квалификационная карта значительно облегчает процесс отбора претендентов на должность.

Карта компетенции представляет собой  описание личностных характеристик «идеального» сотрудника.

Количественная  оценка потребности  в персонале,  призванная ответить на вопрос «сколько?», основывается на анализе предполагаемой организационной  структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий .

Определение количественной потребности  в персонале сводится к выбору метода расчета численности сотрудников, установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности на определенный временной период.

Определить  необходимую  численность рабочих  и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы  выработки, планируемый рост повышения  производительности труда и структура  работ.

Расчет  численности  персонала может  быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

Методы  расчета количественной потребности  в персонале :

• метод, основанный на использовании  данных о времени трудового  процесса (метод трудоемкости);
• методы расчета по нормам обслуживания, рабочим местам, нормативам численности, нормам управляемости;
• стохастические методы: расчет числовых  характеристик, регрессионный анализ, корреляционный анализ;
• методы экспертных оценок: простая  оценка, расширенная (однократная или многократная) оценка.

 

1.5 Основные направления совершенствования планирования        потребности в кадрах

 

Для проведения более  эффективного планирования потребностей в персонале предприятия  необходимо провести оценку потребности  в персонале. Очевидно, что планирование потребностей в персонале - часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

• сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;
• каким образом можно привлечь нужные и сократить или оптимизировать использование излишних кадров;
• как лучше использовать кадры в соответствии с их способностями, умениями и внутренней мотивацией;
• каким образом обеспечить условия для развития кадров;
• каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Планирование кадров осуществляется в три этапа:

1. Прогноз потребностей  в персонале,  сбор информации  о качественной  и количественной  потребности  в персонале с  учетом фактора времени .

2. Планирование наличия  кадров: установление  фактического наличия кадров с учетом их качественных, количественных характеристик и временного аспекта .

3. Планирование несоответствия  фактических  и плановых показателей  наличия кадров: выяснение недостатка  или избытка кадров во времени  и в соответствии с этим разработка мероприятий по обеспечению кадрами, высвобождению кадров, повышению квалификации кадров .

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 РАСЧЕТЫ  ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ    УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ ООО «ФлешКа»»

 

2.1 Характеристика фирмы

 

Наименование  организации: OOO «ФлэшКа»

Род деятельности: производство внешний устройств памяти для  ПК

Продукты: карты памяти, жесткие диски, USB-флеш-накопители и  комплектующие.

Компания  существует уже более 10 лет на российском рынке, имеет большое количество партнерских связей, в том числе  с иностранными компаниями.

Цель – эффективная  деятельность и получение прибыли, развитие организации, захват более 20 % рынка производителей устройств  внешней памяти для ПК.

Миссия  – обеспечение  потребителя удобными и качественными  устройствами памяти для ПК.

Организационная структура предприятия является функциональной .

Преимущества: углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность  управлять многоцелевой и многопрофильной  деятельностью .

Недостатки: недостаточная  гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.

 

2.2 Производственная  программа предприятия

 

Производственная  программа  – это программа производства товаров и услуг, основанная на определении совокупности всех заказов оформленных документально.

 

Таблица 1 : «Расчет  годового фактического объема

товарной, валовой и  реализованной продукции »

 

Наименование  изделия, вида работ	Годовой выпуск продукции, шт.	Отпускная цена без НДС, руб	Стоимость, тыс.руб.
Изделие № 1 (Qгп)	40 500	2 300	93 150
Изделие № 2 (Qгп)	16 400	3 500	57 400
Изделие № 3 (Qгп)	32 400	7 460	241 704
Изделие № 4 (Qгп)	29, 400	10 420	306 348
Полуфабрикат № 1 своего производства для реализации на сторону (Qп/ф)	6 200	1 340	8 308
Полуфабрикат № 2 своего производства для реализации   на сторону (Qп/ф)	2 700	640	1728
Итого  основной продукции	127 600		708 638
Работы промышленного  характера на сторону (РПх-ра)	11 350	3 310	37568,5
Работы для капитального строительства (РНх-ра)			6 840
Работы для своих  работников	150	1 430	214,5
Услуги для своих  работников (УРраб)	320	720	230,4
Формула для расчета
Итого товарной продукции (ТП)			753 491,4
Стоимость НЗП: на начало года			55 420
на конец года			56 460
Стоимость полуфабрикатов своей выработки для дальнейшего  использования в своем производстве: на начало года
на конец  года	12 900	14 400	1 500
Формула для расчета
Итого валовой продукции (Вп)			756 031,4
Стоимость остатков нереализованной  продукции: на начало года			16 230
на конец года			22 740
Формула для расчета
Итого реализованной  продукции  (выручка)(Рп)			747 251,4