Совершенствование организационной структуры управления компанией БМВ

Преимущества структуры управления по проектам:

• сокращение численности управленческого персонала;
• высокая степень гибкости.

Недостатки структуры управления по проектам:

• очень высокие ответственность и требования к квалификации деловым и личным качествам руководителя проекта, который должен держать под контролем все стадии жизненного цикла проекта и следить за распределением ресурсов между всеми проектами организации;
• усложнение процесса развития организации как единого целого;
• сложность кооперации, в связи с ростом числа проектов в компании.

Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов.

 

 

 

Многомерная организационная структура

Для каждого предприятия,  в первую очередь, основной задачей является досижение целей. Соответственно, важнейшей характеристикой организацие является ее целеустромленность. Данная система включает в себя разделение труда по функциям между ее членами, о есть индивилами (элементы), принятие решений которых, зависит от поставленных целей и методов их достижения (линии проведения). Данные линии используются для обозначения количества необходимых ресурсов (входные процессы) и для производства товаров и услуг (выходные процессы), которые. Естественно имеют большое значение для предприятия так как, ценятся больше потребителями. Входные процессы как для частных, так и для государственных предприятий, сотоят из денежных средств, рабочей силы, производственных мощностей, материалов и энергии.

Как мы рассмотрели выше, организационная структура, как правило, представляет собой взаимоотношение двух понятий, а именно, подчинение, то есть связи между элементами и ответственность, то есть, кто в компании, кому отвечает.

Такую взаимосвзязь легче всего изобразить на двухмерной плоскости в   такой структурой может быть представлена в виде дерева, которое состоит из прямоугольников, отображающих зоны ответственности и линий между ними, которы отвечают за систему подчинения в компании. К сожалению, такая схема оргинизационной структуры не может наглядно показать, насколько затратный тот или иной процесс и систему распределия ресурсов, необходимых для достижения желаемой цели. Следовательно, необходимо искать более расширенные методы иллюстрации структуры предприятия. Основой для такой более расширенной схемы могут стать уже известные матрицы, такого типа как матрица средства-цели или затраты-выпуск. Проанализируем этот способ на любой производственнной частной компании.

 В этом случае, мы будем использовать данные о выпускаемой продукции в качестве способа определения организационных целей. Это станет возможным, если разделить производимую продукцию на виды и определить качественные характеристики каждого типа. Те элементами организации, которые отвечают за производство продукции и предоставлением услуг на рынке, в данной структуре будут называться программами и иметь условное обозначение Р1,Р2…..Рn. Действия,  задействованные в программе для осуществления целей принято разделять, в зависимости от рода деятельности компании, на услуги и операции.

 Услуги – это те операции, которые обеспечивают выполнения программ. Среди обычных услуг, можно выделить работы таких отделов компании, как: отдел технического обслуживания, бухгалтерия, отдел обработки данных, финансовый отдел, отдел урегулирования конфликтов и т.д.

Операция – в схеме обозначается как O1, O2.....On, и включает в себя те операции, которые, непосредственно влияют на характер и наличие выпускаемой продукции это вид деятельности. Например, производство, закупка сырья, распределение и сбыт, транспортировка. Общие программы обычно подразделяются по видам продукции,  по виду потребителя (в промышленном мастабе и индивидульный) и по геогрфическому расположения снабжаемых районов.

Виды деятельности(рис 6., рис. 7), это те операции, которые выполняются в ходе осуществления программы, в соответствии с намеченным планом и ее целями.

Программы / виды деятельности	Р1	Р2	. . .	Рк
Операция Q1
Операция Q2
. . . .
Операция Qm
Услуга S1
Услуга S2
. . . .
Услуга Sm

Рис.6. Схема взаимодействия видов деятельности и программ

(Источник: Добротворский И. Л. Менеджмент. Эффективные технологии. – М.: Приор, 2011.)

Подразделения-потребители / подразделения-потребители	Операция  Q1	Операция  Q2	. . . .	Операция  Qm	Услуга  S1	S2	. . . .	Sn
Операция Q1
Операция Q2
Операция Qm
Услуга S1
Услуга S2
. . . .
Услуга Sn

Рис. 7. Схема взаимодействия видов деятельности (Источник: Добротворский И. Л. Менеджмент. Эффективные технологии. – М.: Приор, 2011.)

 

Также можно осуществить детализацию видов деятельности. К примеру, деятельность по производству товара  содержит в себе изготовление и других частей, например, деталей, узлов и сборку, эти же операции также могут быть разложены на более мелкие.

Иногда появляется необходимость в управлении отдельными управленчиских функций. Такая необходимость возникает, в случае, если в компании наболюдается огромное количиство програм и соответственно растущее число вспомогательных видов деятельности, то есть операций  и услуг. ( рис. 8 ) В таких ситуациях, руковдителям становится все сложнее и сложнее управлять компанией.

Для того, чтобы стабилизировать ситуацию с плохой координацей в организации, необходимо увеличить число координаторов или даже ответственных за это подразделений. Но необходимо заметить, что координаторы не исполняют функцию руководителя, а только контролируют.   
Рис.8. Структура координации в крупных организациях

(Источник: Багиев Г.Л. Менеджмент организации: учебник для вузов. / Г.Л.)

Существуют определенный свод требований к формированию программ. В частности, группировать программы можно по нескольким принципам, например, по видам потребителей, по географическому разделению и типам продукции. ( рис. 9 ). В там случае, если георграфическое разделение операций довольно широко представлено, и потребители в этих зонах имеют отличетельные характеристики и обладают особенными потребностями, целесообрано образование региональных представительств. Данные представительства испольняют роль внешнего посредника, который контролируют деятельность компании конкретно в своем регионе. Руководитель же все компании, анализируют информацию, предоставленную регионами, что помогает ему сделать выводы, насколько эффективно используются ресурсы и выполняются общие цели компании.

Географическое разделение является не единственной формой разделения. К примеру, организация, осуществляющая свою деятельность одновременно в разных отраслях, может прибегнуть к детализации своей деятельности по отраслям.

  
Рис.9. Трехмерная организационная структура

(Источник: Багиев Г.Л. Менеджмент организации: учебник для вузов. / Г.Л.)

 

 

Многомерная организационная структура и финансирование программ.

 Традиционной подход к финансированию программ подразделений предполагает разработку расходной сметы.Это означает, что для программ не разрабатывается система распределения ресурсов. В общем, финансирование программ не соотносится со строением организационной структуры, но при этом не препятствует ее гибкости. Финансирование в многомерных организациях происходит по традиционному принципу и обеспечивает такой же уровень эффективности.

Разделение ответственности. Пронализировав, так назыываемое многомерное предприятия, можно сказать, что оно имеет неоторые схожие характеристики с матречной организационной структурой. Но матречная ораганизация, как правило, строится по даухмерной схеме. Соответсвенно, в ней игнорируются многие важные аспекты, такие как финансирование. Более того, самый часто озвучиваемый недостаток таких структур – это двойное подчинение функциональных руководитеоей, что препятствует достижению желанных результатов.

При многомерной организационной структуре этот недостаток самоустроняется. Как рассматривалось выше, в многомерных организациях функциональные подразделения рассматриваются как внешние посредники, соответственно члены подразделей подотчетны только своему функциональному руководителю, а к руководителю относятся как к внешнему клиенту. В то же время, нельзя сказать, что степень влияния главного руководителя сводится к нулю, так как функциональный руководитель, оценивая работу подразделения, ориентируется на стандарты бизнеса, описанные главой компании.

Преимущества многомерной организационной структуры

Многомерная организационная структура увеличивает способность компании приспосабливаться к имзмением условий внешней среду, соответственно, повышая гибкость структуры. Это становится возможным, благодаря разделению компании на более менее самостоятельные элементы, главной целью которых, является удержать конкурентные позиции на рынке и удовлетворить потребности покупателя в своем сегменте. При такой организационной структуре повышается уровень конкуренции внутри самой компании, тем самым повышая реакцию всей организации в целом на изменения на рынке. Так как повышается степень самостоятельности функциональных подразделений в компании, становится возможным их сокращать, расширять или преобразовывать без особых усилий. Критерии эффективности у каждого подразделения разные, что облегчает контроль за результатами и делает итоговые отчеты более правдоподобными.

В связи с  увелечением степени самостоятельности функциональных подразделений, снижается уровень бюрократизма в организации. Данная организационная структураа нацелена, в большой степени на выполнение целей, а не на процесс ее выполнения, то есть отсутствует зависимость целей от средств.

Недостатки многомерной организационной структуры

Естественно, многомерная организация обладает и некоторыми недостатками. Одним из них является сравнительное отсутствие интересной, содеражательной работы на нижних исполнительных уровнях  и как следствие, снижение мотивированности сотрудников на этих уровнях.

Установка на предприятии многомерной организационной структуры не является единственным способом повышения гибкости организации и ее чувствительности к изменениям условий, однако серьезное изучение такой позволяет " повысить гибкость " представлений людей о возможностях организаций. Именно это обстоятельство должно способствовать появлению новых, еще более совершенных организационных структур. 

 

1.3. Направления  реформирования организационной  структуры управления

 

На данный момент времени, одной из главных проблем поддержания уровня эффективности в компании – это разработка такой структуры управления, которая смогла бы быстро реагировать и приспосабливаться как к внешним, так и к внутренним изменениям. Проблема оптимизации организационной структуры в условиях жесткой конкуренции выступает важным направлением организационного развития, позволяет адекватно и своевременно реагировать на изменения в хозяйственной ситуации и возможность поддержки в динамике соответствия между внутренним экономическим потенциалом предприятия и внешней средой. Оптимизация структуры компании обеспечивает сохранение конкурентных позиций на рынке и позволяет сбалансировать потенциал компании в целом с внешними условиями рынка. 9