Совершенствование организационной структуры управления компанией БМВ

Оглавление

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Организационная структура – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации. К организационным структурам предъявляется множество требований, таких как оптимальность, оперативность, надежность, экономичность, гибкость, устойчивость, но основным из них является то, что организационная структура всегда должна соответствовать стратегии предприятия.  
          Реализация стратегии – это важная часть общего механизма развития. Посредством этого, организация может достичь поставленной цели и в конечном итоге миссии. Искусное исполнение стратегии в значительной степени зависит от компетенции персонала, от его достаточного мастерства и конкурентных возможностей, а также от эффективной внутренней организации предприятия. Таким образом, создание жизнеспособной структуры — это всегда самая приоритетная задача при реализации стратегии. Задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью. 

 Для достижения данной цели руководителями организаций осуществляются реформы, нацеленные на увеличение прозрачности бизнеса, оздоравление внутрекорпоротивного управления и для привлечение большого числа инвесторов.

На практике в организациях успешно решаются задачи по «разовой» незначительной корректировки бизнеса, в основном  компании реагируют на сигналы, которые каждый день проявляет внешняя среда. Чаще всего эти реформы осуществлялись волей  высшего управляющего звена компании по схеме «сверху вниз».

Жизненно необходимо разработать определенный механизм оптимизации механизма эффективности менеджмента, который предприятие активно использует в процессе становления организационного поведения.

При помощи совершенствования организационно-функционального механизма, который создан для того, чтобы сбалансировать качественные и количественные связи между всеми элементов организационной структуры, создаютя условия для повышения эффективности производства, инновационного развития, а также роста конкурентоспособности предприятия на мировом рынке в долгосрочной перспективе.

Актуальность данного исследования обусловлена тем, что совершенствование организационной структуры предприятия – это первоочередная задача менеджмента в современном мире, необходимое условие для стабильного развития организации. Совершенствования системы управления предприятием и адаптация структуры организации к внешним и внутренним изменениям способствует скорейшему достижению целей.

 Объектом исследования в дипломном проекте выступает организационная структура компании БМВ.

Предметом исследования является совершенствование организационной структуры управления компанией БМВ.  

Цель дипломной работы – является исследование организационной структуры предприятия и предложение путей по её совершенствованию

Исходя из поставленной цели, мы можем выделить следующие задачи:

• описать роль и место организационной структуры в деятельности организации, раскрыть сущность и понятие организационной структуры фирмой;
• дать краткую характеристику исследуемого предприятия;
• проанализировать организационную структуру предприятия;
• обосновать предложения по преобразованию организационной структуры управления
• произвести оценку эффективности предложенных мероприятий.

Структура дипломной работы традиционная. Она состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

Теоретическую основу исследования составили труды отечественных и зарубежных экономистов, монографии, материалы международных, всероссийских и региональных научно-практических конференций, материалы периодической печати и интернет-ресурсы по исследуемой проблеме.

Методологическую основу работы составили методы сравнения, аналогии, а также статистический и аналитический методы.

Практическая значимость дипломной работы заключается в том, что результаты настоящей дипломной работы могут быть применены в практике реформирования организационной структуры в любой современной организации.

В заключении отражены основные выводы по проделанной работе.

 

 

 

 

 

1. Теоретические основы структуры управления предприятием

1.1. Понятие и  сущность организационной структуры управления предприятием

 

Система логически взаимосвязанных подразделений, отражающих внутреннее строение предприятия,  называется организационной структурой предприятия. Система  обосновано связанных между собой подразделений, показывающая строение организации и понимается под термином организационная структура.  Она характеризует форму разделения и кооперации управленческой деятельности, направленной на достижение целей предприятия.1

Организационная структура предприятия формируется с соблюдением следующих принципов:

• Структура управления должна отвечать целям и задачам предприятия.
• Полномочия руководителя лимитируются, уровнем культуры, факторами внешней среды традициями и нормами.
• Организационная структура отражает в себе объем полномочий работников управления и функцию разделение труда.

При разаработке организационной структуры предприятия выделяют структуру полномочий и структуру коммуникаций.

Структура коммуникаций определяет способы и методы распределения информации в организации.2 

Структура полномочий отвечает за права и обязанности взаимосвязанных подразделений фирмы. В основе структуры полномочий лежит организационная теория (наука о функционировании организации внутри общества и их взаимном влиянии).3 Структурный подход к разработке организационной структуры состоит из несколько этапов:

1 утверждение формального свода правил, созданных для контроля внутрекорпоративных отношений между сотрудниками предприятия(построение организационной структуры).

2 распределения производственных обязанностей зависит от: размера групп, выполняемых функции, вида выпускаемой продукции, территории.

3 определение способа распределения полномочий (централизации и децентрализации организационной структуры)

4 выбор типа организационной структуры.4

Выбор типа организационной структуры состоит в построении иерархической структуры,  в которой штатные единицы связаны между собой правом отдавать распоряжения.

В структуре управления организацией лежат вертикальные(связи подчинения) и горизонтальные связи, которые носят характер согласований. В случае вертикальных связей, организация имеет несколько уровней управления, исходя из этого данные связи могут быть функциональными и линейными.

Подразделения – это центры накопления и развития определенных компетенций.

Традиционный взгляд на подразделения как на группы специалистов, объединенных по какому-либо принципу группирования, недостаточен для решения современных управленческих задач, поскольку игнорирует факт накопления подразделениями знаний и опыта.5

Следовательно, можем сделать вывод, что основной задачей подразделений должна быть накапление уникальных компетенций. Два подразделения с аналогичными компетенциями ведут к снижению общего интеллектуального потенциала распылению сил. За исключением случаев, когда руководство компании целенаправлено стремится вызвать внутреннюю конкуренцию между поставщиками одного и того же продукта (услуги).

Топ-менеджер (руководитель высшего уровня) – это сотрудник компании в обязанности которого, входит контороль за одним из ключевых ресурсов бизнеса.6

Правильное развитие ключевых ресурсов является для организации вожнейшей задачей. Ответственность за ключевой ресурс неизбежно порождает частичную ответственность за реализацию стратегии и требует предоставления соответствующих широких полномочий (возможностей).

Хорошая оргструктура воплощает в себе гибкость и органичность (органический компонент), а хорошие деловые процессы – четкость и технологичность (механический компонент).  Поэтому ошибочно полагать, что одно вытекает из другого 

Органический и механический компоненты должны дополнять друг друга, а не заменять друг друга. Органический компонент, в отрыве от механического, не способен функционировать на должном уровне. Механический компонент, без органического, убивает всякую инициативу, а вместе с ней и способность организации изменяться.7

Сейчас начинают появлятся мнения о том, что «оргструктура умерла» или что организационная структура не оказывает значительного влияния на развитие организации, если система процессов правильно организована. Данную ситуацию можно объяснить тем, что сложившаяся практика формирования и популяризации теорий управления построена на выделении только одного аспекта (стороны) явления, и отбрасывании других аспектов.

Такой однобокий подход приводит к невозможности достижения полного соответствия практике ни для одной из теорий. Будущее, конечно же, за комплексным взглядом на организацию, учитывающим все разнообразие подходов и точек зрения, существующих на сегодняшний день: системной, процессной, функциональной, ресурсной, ситуационной и т.д.

Получившие развитие в последние десятилетия технологии проектного и процессного управления, безусловно, полезны и необходимы, но они должны иметь пределы своего применения, иначе они начинают давать отрицательный эффект.8

 

1.2. Виды организационных структур управления предприятием

 

Оснывные принципы, исходя из которых построена структура организации принято считать философией управления. Безусловно,философия управления не может сущестовать без философии качества, так как в первом случае, определяются методы достижения поставленных целей, а во втором, собственно, и разрабатываются долгосрочные цели компании. Ф. У. Тейлором является родоначальником.

При упомянании словосочетания "организационная структура" мы сразу же представляем себе двумерную матрицу, состоящую из прямоугольников, соеденненых линиями. Так называемые «прямоугольники» олицетворяют спектр работ, уровень обязанностей, следовательно отвечают за разделение труда в компании. Степень подчинения между элементы помогают понять линии, соединяющие прямоугольники. Связи между подразделениями могут осуществлятся тремя вариантами:  по диагонали вверх или вниз. Рассмотренные соотношения ограничены двумя измерениями : вверх - вниз и поперек, так как мы оперируем с ограниченным допущением, согласно которому организационная структура должна быть представлена на двумерной схеме, вычерчиваемой на плоской поверхности.

В самой же организационной структуре не содержится ничего такого, что ограничивало бы нас в этом отношении. Кроме того, эти ограничения на структуру организации часто вызывают серьезные и дорогостоящие последствия. вот только четыре из них. Во-первых, между отдельными частями организаций такого рода возникает не сотрудничество, а конкуренция. внутри организаций существует более сильная конкуренция, чем между организациями, и эта внутренняя конкуренция приобретает значительно менее этичные формы. Во-вторых, обычный способ представления структуры организаций серьезно затрудняет определение задач отдельных подразделений и измерение соответствующих показателей качества работы вследствие большой взаимозависимости подразделений, объединенных подобным образом. В-третьих, это способствует созданию организаций, сопротивляющихся изменениям, особенно изменениям их структуры; поэтому они перерождаются в бюррократические структуры, не поддающиеся адаптации. Большинство таких организаций обучается крайне медленно, если обучается вообще. В-четвертых, представление организационной структуры в виде двумерного дерева ограничивает число и характер возможных вариантов решения возникающих проблем. Вышеперечисленные ограничения затрудняют или даже сводят к нулю возможность развития компании, учитывая, стремительное развитие факторов внешеней среды. В современных рыночных условиях, компании и в частности организационные структуры должны быстро реагировать на изменения окружающей сруды и адаптироваться, можно сказать, что необходимо найти равновесие. Конечно же, только гибкая организационная структура может обеспечить динамическое равновесие.