Совершенствование организационной структуры управления компанией БМВ

 

 

Иерархический тип структур управления

Основа для организационных структур компаний в наше время, к сожалению, была разработана, сновываяюсь на нормах управления 20ого века. Система построения организационных структур до сих пор опирается на систему принципов, разработынных М. Вебером в своей концепции рациональной бюрократии.

Основные постулаты концепции:

• принцип иерархичности, заключается в том, что каждый уровень, стоящий на нижнем уровне подчиняется, соответсвенно, более высокому элементу;
• следущий из него принцип соответствия состоит в том, что права и обязанности  работников должны соответствовать положению в иерархии;
• принцип разделения труда по выполняемым функциям;
• принцип формализации и стандартизации труда, гарантирующий координацию деятельности работников;
• принцип соответствия работника квалификационным требованиям, утвержденным работодателем.

Организационную структуру, основанную на данной концепции , принято называть бюрократической или иерархической. На практике имеется множество типов данной структуры, но наиболее часто используемая из них – это линейная организационная структура (линейно-функциональная).

 

Линейная организационная структура

Линейные структуры строятся на основе «шахтного» принципа. Данный принцип построение органицационного процесса основан на выделении функциональных подсистем таких как: персонал производство, разработки, исследования, маркетинг. Финансы. Каждая подсистема представляет собой отдельный иерархический механизм, так называемую «шахту». Все элементы взаимосвязаны. (см. Рис. 1). В линейной структуре существует ряд показателей, по которым оценивается результат работы подразделения. Исходя из результатов разрабатывается система мотивации и стимулирования. Однако, на второй план уходит конечные результаты работы, так как считается, что эффективность и качество работы безапелеционно является целью всех сотрудников.   
Рис.1. Линейная структура управления (Источник: Доблаев В.Л. Теория организации  Изд. Института молодежи, 2011. – 165 с.)

 

Преимущества линейной структуры:

• четкая взаимосвязь подразделений и функций;
• быстрое исполенение подразделением поставленныхвышестоящим элементом задач;
• степень ответственности четко определенна для каждого элемента;
• принцип  единоначалия – руководитель стоит во главе организацией и контролирует всю деятельность предприиятия, сам определяет цели и разрабатывает методы по их достижению.

 

 

Недостатки линейной структуры:

• отсутствие элементов, главной задачей которых, является урегулирование вопросов стратегического планирования. Оперативные проблемы такие как текучка кадров выходят на первый план;
• сложный процесс координации процесса выполения задач, в случае необходимости кооперации нескольких элементов структуры компании;
• увеличение уровня ответственности руководителей и их прямое влияние на эффективность труда и выполнения поставленных целей;
• низкий уровень приспособляемости и гибкости;
• в связи с высокой степенью стандартизации и формализации деятельности, возрастает уровень страха у работников и соответственно ухудшается атмосфера в коллективе;
• отсутствие коммуникации между исполнителями и руководителями;
• у каждого элемента стрктуры разные показатели качества и эффективности проделанной работы.

Вывод: данная структура не способствует увелечению эффективности предприятия, так как не соответствует условиям современной экономики.

 

 

Линейно - штабная организационная структура

Линейная структура лежит в основе данного типа, но линейно- штабная организационная структура является улучшенным типом, так как нацелена на устранение главного недостатка своего предшественникака, а именно отсутствие элемента, отвечающего за стратегическое планирование. В состав такой организационной структуры входит специальные подразделения, так называемые «Штабы», они  осуществляют вспомогательные функции, выполняя задачи, поставленные перед ними соответствующим руководителем, и главным образом, выполняют функции по стратегическому планированию. При этом, «штабы» не имеют привелегию принятия решений и не контролируют какие-либо подразделения, стоящие на более низком уровне. (Рис.2 ).

  
Рис.2. Линейно - штабная структура управления (Источник: Баранников А.Ф. Теория организации. Учебник для вузов. – М. Гриф МО РФ; 2009. – 304 с)

 

Достоинства линейно - штабной структуры:

• стратегический анализ;
• уменьшение нагрузки высших управленцев;
• внешнее консультирование и экспертиза;

 

Недостатки линейно - штабной структуры:

• Уровень распределение ответственности недостаточно высок (руководители не учавствуют в процессе выполнения собственных задач);
• Высокий уровень  централизации;

 

Вывод: данная организационная структура является промежуточной ступенью в переходе от устаревшей линейной организационной структуры к более эффективным видам.

 

 

 

 

Дивизионная структура управления

Линейные организыционные структуры с течением времени уже не обеспечивали организациям удержание конкурентных позиций, так как экономические условия быстро менялись, организации расширялись, увеличивали и деверсифицировали род своей деятельности, усложнялась система технологических процессов. Эти факторы повлекли за собой потребность в сохдание нового виды организационной структуры, а именно, дивизиональной организационной структуры.Такие структуры начали появляться в 60-70ые года, в основном, в крупных предприятиях. Главной идеей дивизиональных структур стала возможность сочетать централизованную кординацию с децентрализованным контролем. Это стало возможным, как за руководством оставили право на контроль за исследовательскими работами, формулировки стратегии развития компании и опредение инвестиционной и финансовой стратегии. В то время как, остальные подразделения наделялись определенными полномочиями и правами по принятию решений. (Рис.3 ).

  
Рис.3. Дивизионная структура управления (Источник: Баранников А.Ф. Теория организации. Учебник для вузов. – М. Гриф МО РФ; 2009. – 304 с)

 

При дивизионной структуру меняются «ключевые игроки» в системе управления. На первый план выходят менеджеры, ответственные за производстенные департаменты, то есть дивизионы, а не руководители функциональных подразделений. Разделение по дивизионам, происходит, исходя из определенных критериев:; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация по обслуживаемым территориям - региональная специализация.

 

 

 

Преимущества дивизионной структуры:

• Приемлима для крупных организаций со штатом сотрудников около сотен тысяк человек, в том числе для предприятий с удаленными фелиалами.;
• Весьма гибкая, быстрее приспосабливается к изменениям окружающей среды, чем предидущие типы организационных структур;;
• В связи с большой самостоятельность элементов организационной структуры, подразделения рассматриваются в качестве «центров получения прибыли».

 

Недостатки дивизионной структуры:

• отсутствие коммуникации между исполнителями и руководителями (от 3 до 5  "этажей" управленческой вертикали);
• преобладают вертикальные связи, что вызывает типичные проблемы иерархичных структур такие как: слабая кооперация при решение проблем, загруженность руководителей;
• дублирование функций на различных уровнях из чего вытекают высокие управленческие затраты;
• В самих отделениях структура не изменятся, из-за чего остаются все недостатки предидущих организационных структур.

Вывод: Данный вид органицационной структур приемлем для стабильных предприятий, в противном случае, структура может вызвать те же недостатки, что и предидущие предшествинники.

 

 

 

 Органический  тип структур управления

Развитие органических (адаптивных) организационных структур положило свое начало в 70ых годах. Стимулам к разработке нового вида организационной структуры стало бурное развитие международной торговли, которое повысило уровень конкуренции на рынке. Следовательно, у компаний возникла необходимость повысить производительность труда и эффективность работы, а иерархические структуры управление не могли этого обеспечить. Основным преимуществом оперативных структур над иерархическими стало умение изменять свою структуры, тем самы приспосабливаясь к внешним изменениям. Среди однородных структур выделяют несколько видов:матричные (программно-целевые), бригадные формы структур, проектные. Даннае структуры требуют изменений во всех аспектах предприятия одновременно, это обусловлено тем, что в случае если не привносить изменения в систему распределения ресурсов, планирования и контроля, стиль управления, методы стимулирования и мотивции сотрудников, внедрение оперативной структуры мможет принять отрицательный характер.

Бригадная (кросс - функциональная) структура управления

Центральное место в данной структуре занимает групповое распределение работ (управление бригадами).Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Тип бригадной организации работ весьма давно применятся в организации труда, например, в рабочих артелях. Но в начале 80ых годов, такая форма начала использоваться именно в качестве организационной структуры. Организация такого типа обладает следующими принципами управления:

• автономия организации труда рабочих групп (бригад);
• координация деятельности по горизонтали и самостоятельное принятие решений рабочими группами;
• на замены бюрократическим связям приходят гибкие;
• задействование сотрудников из нескольких подразделения для решение одной задачи.

Даннае принципы делают возможным отойти от четкого разделение сотрудников по инженерным, экономическим, производственным, управленческим службам, тем самым разрушить изолированные систумы со своими отдельными целями.

Организационный состоав при таком виде организационной структруры должен отвечать следующим признакам: сохранение функциональных подразделений ( Рис.5 ), или же их отсутствовие (Рис.4 ). В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором,  они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Данный тип организации называется кросс-функциональной, Во многом она схожа с  матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы и будем назвать  бригадной. Такая форма чаще всего используется  управления по проектам.

  
Рис.4. Кросс - функциональная организационная структура

(Источник: Доблаев В.Л. Теория организации  Изд. Института молодежи, 2011. – 165 с.)

 

  
Рис.5. Структура организации, состоящей из рабочих групп (бригадная)

(Источник: Доблаев В.Л. Теория организации  Изд. Института молодежи, 2011. – 165 с.)

 

 

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

• сокращение  количества управленческого аппарата;
• повышение эффективности методов планирования;
• гибкое использование знаний и компетенций персонала;
• повышение эффективности управления;
• групповая работа создает условия для самосовершенствования;

.

Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:

• усложняется  координации и система контроля за отдельными бригадами;
• высокие требования к коммуникациям;
• повышенные требования к квалификации и уровню ответственности к персоналу.

 

Вывод: Такой вид организационной структуры наиболее эффективна на предприятиях с высоким уровнем квалификации сотрудников при их хорошем техническом оснащении, в особенности при управлением проектами.

Проектная структура управления

За основу разработки проектной структуры берется сама концепция проведения проекта, которая состоит в внедрении обосновонного изменения в систему, такого как, разработка или освоение нового продукта или услуги, технолоогий. Исходя из проектной структуры управления,  организация деятельности предприятия состоит из череды проектов, лимитированных по времени. Структура каждого проекта - уникальна, и зависит от поставленных целей, сроков и масштаба. Каждый проект требует от руководителя распределения ресурсов (производственных, трудовых, финансовых и т.д.). Как только заканчивается срок проекта и выполняются цели, его ресурсы перераспределяются, сотрудники либо переходят к выполнению других задач, либо покидают организаю, в случае контрактного найма. По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не на постоянной основе, а только на время существования проекта.