Совершенствование коммуникативных процессов в организации

Отдел продаж компьютерных систем занимается продажей самих компьютеров и компьютерной периферии. Часто бывает так, что клиент закупает компьютеры у одной фирмы, а монтировать сеть нанимает другую фирму. Поэтому наряду с системным отделом был создан отдел продаж компьютерных систем. В него входит руководитель отдела и менеджер по продажам.

Отдел продаж копировальной техники аналогичен предыдущему Отделу и занимается продажей копировальной и множительной техники.

Отдел телекоммуникационных систем непосредственно создает корпоративные компьютерные сети, осуществляет прокладку и монтаж кабельных систем, устанавливает телефонные и видеокоммуникации, включая Internet.

Системный отдел разрабатывает проекты современных информационных систем, коммуникативных систем, локальных и корпоративных телефонных сетей.

Сервис-отдел предоставляет услуги по обслуживанию всего проданного оборудования и установленных фирмой разного рода сетей. Данный отдел представлен руководителем отдела, инженером по ремонту копировальных аппаратов, инженером по проектированию и монтажу кабельных систем и инженером по ремонту компьютерных систем.

Как было сказано выше, фирма ориентируется на корпоративного заказчика, однако в последнее время клиентами компании становятся не только крупные предприятия, но и предприятия малого бизнеса и даже частные лица. Такую тенденцию руководители фирмы связывают с тем, что покупатели техники начинают понимать, что лучше купить дорогую, но качественную технику, чем приобрести дешевую и потратить в несколько раз больше средств и времени на ее ремонт. Но даже если компьютер по каким-либо причинам выйдет из строя, покупателю не надо думать, куда отнести свою технику чтобы ее качественно отремонтировали, мастер сам придет в кратчайшие сроки.

2.2 Анализ коммуникационных процессов в организации

Анализ коммуникации фирмы «ANALYST» проведем в соответствии с этапами внутренней коммуникации организации. В этом отделе работают 5 сотрудников и руководитель. Рассмотрим коммуникационные связи на примере этого отдела.

Как и у большинства IT-компаний, имеются свои нюансы сложившиеся годами. Разработка проектов – это сложный процесс требуемый колоссальных начальных вложений самого ценного и невосполнимого ресурса-времени. Сотрудникам приходится много учиться, а научившись расставаться с накопленными знаниями и вновь переучиваться в связи с прогрессом. В связи с этим фирма «ANALYST» заключает краткосрочные договоры с работниками, таким образом, во-первых обеспечивается профессиональный состав. Во вторых, любой проект состоит из 80 процентов примитивного кода, который может написать неопытный специалист, и по мере необходимости краткосрочные договоры позволяют пополнять состав сотрудником, и при завершении проекта расстаться с ним.

До 2008 г., когда фирма не имела статуса авторизованного дилера существовала традиционная линейная структура, но по получению данного статуса фирма значительно расширила зону обслуживания и традиционная линейная структура стала тесной и фирма перешла на дивизионную. Переход к дивизионной структуре в данном случае не случаен т.к. управление большим количеством объектов с центрального управления по линейной структуре значительно затруднял принятие управленческих решений и ослабляет контроль со стороны администрации.

В наши дни общение сохраняет свою важность. В фирме есть два руководителя системного и телекоммуникационного отдела, отличающиеся тем, что они проводят много времени в разговорах с другими людьми. Первоначально кажется, что они попросту зря проводят время. Как могут позволять себе тратить столько времени на болтовню от 50 до 90% своего времени на разговоры. Но на самом деле, они таким образом развивали систему обратной связи, регулировали информационные потоки, совершенствовали систему управления, одним словом осуществили эффективную коммуникацию (менеджмент). Своим общением они помогали подчиненным в их работе, обеспечивая нисходящую вертикальную связь, но и давали заместителю и генеральному директору возможность постоянно быть в курсе их дел, обеспечивая обратную связь. Их разговоры давали не только самим быть в курсе дела подчиненных, обеспечивая глубокое знание сути происходящего, ни больше других знают, что идет хорошо, а что плохо, и имеют максимальное влияние на происходящее.

Однако, по-моему, главное то, что они могли в любое время с полным знанием дела обратиться практически к любому специалисту команды, чтобы получить совет, выслушать ответ и поставить задачу. Их взаимоотношение с подчиненными повышало возможность общения с каждым его представителем. Таким образом облегчалась задача незаметного отслеживания хода работы и даже обращения с исключительными просьбами. В спорных ситуациях имея доверительные отношения, они получали искренние ответы в свободной манере. А если это соответствовало их намерениям, они могли включить эти идеи на совещании. Ведя обычные разговоры и прислушиваясь к людям, они готовили почву для получения всевозможной дополнительной поддержки и выгоды.

Межличностное неформальное общение с руководителем, часто приводит к тому, что сотрудники прощают неправильный стиль поведения, идя навстречу выражающийся в данном случае в насмешках, диктате и соответственно такая манера общения сохраняется. Например, делясь новой идеей с руководителем, его насмешки приводят к тому, что сотрудник не станет ею делиться, но с радостью делится с сослуживцами. Другой пример, иногда руководитель отдает приказы безо всяких объяснений, не добиваясь понимания и не подвергая сомнению свою логику. Другая проблема заключается в том, что руководитель, проводя массу времени на общение с отдельными разработчиками, неминуемо несет больше ответственности за продуктивное общение и часто он берет все в свои руки, отводя малую роль подчиненным, особенно если проект важный.

Нередка ситуация, когда сотрудники имеют лишь смутные представления о специфике деятельности других отделений, поэтому хорошо отлаженные процессы внутренней коммуникации способствуют повышению эффективности предприятия. Таким образом, каждый знает, что происходит на фирме в целом и в отдельных отделах в частности, усиливая коммуникационные сети. Такие совещания позволяют вести коррекцию курса и довести новые руководства сразу во все отделы. Безусловно, когда заставляют являться на совещания и делать отчеты, данное мероприятие приобретает в скучный процесс. По анализу эффективности коммуникаций сверху вниз, на совещаниях усваивается 41%, что опережает неформальные дискуссии(32%).

В фирме «ANALYST» основным инструментом внутренних коммуникаций является электронные сообщения, которая оперативно информирует сотрудников о событиях, изменениях, нововведениях, происходящих в фирме. Хотя каким бы прекрасным средством ни казалась электронная почта, она остается основным фактором раздражения участников. Объем поступающей почты способен запросто вызвать гнетущее чувство, заставляя постоянно читать новые и новые сообщения и как можно быстрее на них отвечать, в ущерб качестве чтения и письма. Интересно, что быстрота и удобство электронной почты становиться невостребованным, если не можем понять, о чем же пытается сообщить отправить, или же не можем добиться понимания своего сообщения. В журнале “Компьютера”, был проведен опрос, как люди оценивают качество отправляемых и принимаемых писем. Так результаты оказались довольно интересными. Оказалось примерно в соотношение 2:1, что другие отсылали им более бестолковые письма, чем они отсылали сами. Из этого следует, что сотрудники при сбое в общении стремятся обвинить в этом других. В связи, с чем было бы полезно ввести практику поощрения за толковые сообщения.

Ориентация руководителя на оба канала, как личного общения, так и электронных заставляет тщательнее готовиться и письменно регистрировать параметры ситуации, но никоим образом каждый информационный обмен не должен быть электронным, в этом случае потоки сообщений становятся неуправляемыми. Межличностная коммуникация, возможно, является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределенностью и двусмысленностью. Тем более 55 % сообщений воспринимается через выражение лица, позы и жесты, а 38 % - через интонацию и модуляции голоса, т.е. через невербальные символы, которые в электронном сообщении просто отсутствуют.

С подачи генерального директора в фирме была введена корпоративная газета, выпускаемая раз в месяц. Печатная публикация, в отличие от формализованных документов, может транслировать необходимую информацию. Наверно, именно поэтому у нашей фирмы больше половины сотрудников одобряют созданную газету. «Самиздат» написан доступным языком и содержит конкретную информацию о компании, ее достижениях и поздравлениях и похвалах сотрудников. Нельзя недооценивать важность данной газеты для успешных внутренних коммуникаций. Свод лозунгов, задач, миссий поднимающих боевой дух коллектива, что положительно отражается на управлении. Так же стоит отметить о корпоративных мероприятиях, которые развивают элементарный этикет, воспитание сотрудников, что является первичной ступенью коммуникации. Но и ту есть подводный камень, т.к. достаточно часто воспроизводится одна и та же схема неудачи. Решили провести праздник —« потому что руководитель приказал» или «потому что надо как-то отпраздновать Новый год». Причем хорошо, если результат подобного воздействия окажется нулевым, а не отрицательным. Часто мероприятие проводилось бесцельно.

Рассмотрев этапы коммуникаций, можно сделать вывод, что в организации действует многоканальный тип коммуникационной сети. Обобщим этапы коммуникации. Письменное сообщение (распоряжение генерального директора) на совещании или в виде письменного приказа поступает по каналам связи к руководителю отдела. После того как сообщение было принято, производится сбор данных. Далее после сбора и обобщения данные поступают заместителю генерального директора на утверждение или генеральному директору. Многоканальность связи обеспечивается взаимодействием отделов и сбором более полной информации по дополнительным каналам связи. Дополнительные каналы связи могут быть как формальными, так и неформальными. Таким образом, обеспечивается защита от шума и искажения данных. Канал связи между источником и отправителем дуплексная, т.е. обеспечивает свободный поток нисходящих так и восходящих сообщений. Многоканальная связь обеспечивает как высшему контроль процесса на любом этапе. На уровне отдела же действует «Y» сеть. Оптимальная для нашей малой группы и позволять осуществлять контроль за ходом исполнения поставленной задачи.

2.3 Разработка рекомендаций  совершенствования коммуникативной  системы на предприятии

Руководитель раз в неделю проводит совещания. Они проводятся в конференц-зале, за круглым столом. Так как этот отдел довольно маленький по численности, то в процессе совещания принимают участие все присутствующие. Целью совещания является глубокая и тщательная проработка вопросов. Усилия сосредотачиваются на разрешении проблем и поиске альтернатив. Совещания длятся не более 30 минут. Но, к сожалению, довольно часто, время, потраченное на совещание, не стоило рабочего времени. Могу предположить, что такие совещания проходят с целью контроля и отказ от них может показаться потерей этого контроля или авторитета. Но если совещание связано с какими-то новыми идеями или решениями и на нем доводится сообщения изменяющие последующее поведение. То ценность совещания возрастает в разы. И из обычной рутины, совещание превращается в способ усвоения и обмена информацией, которую трудно получить другими средствами. Поэтому совещание проводимые среди руководителей, где подводятся итоги работы отделов приносят хорошие результаты.

Важно также установить четкие критерии для определения информации, которая подлежит распространению среди персонала. Такие сведения могут повысить степень удовлетворенности компанией и стимулировать производительность труда. Осведомленность о делах компании и осознание своей роли в ней приводит к тому, что работники поддерживают цели компании, у них вырабатывается уверенность, доверие к руководству. Осуществлять коммуникации следует, по крайней мере, несколькими способами, такими как:

• личная беседа с сотрудниками;
• распространение информации по электронной почте.

Для формирования в сознании персонала положительного имиджа компании и доведения до сотрудников ключевых сообщений применяются следующие формы внутриорганизационных коммуникаций:

• листок новостей;
• бюллетень для менеджеров;
• ежегодные отчеты сотрудников (аналог годового отчета для акционеров);
• доски объявлений;
• страница компании в Интернете;
• общие собрания работников.

При информационном взаимодействии с сотрудниками решаются такие ключевые задачи, как делегирование полномочий, воспитание чувства гордости за свою компанию.

Заключение

В ходе написания курсовой работы, я пришла к следующим выводам.

Существование различных определений понятия «коммуникация» делает его понимание достаточно сложным и обширным для понимания. Каждый автор статьи, учебника, методического пособия и др. литературы старается привнести что-то новое в это понятие. Но возможность выбрать наиболее подходящее определение для себя и руководствоваться им облегчает работу и способствует наиболее лучшему усвоению материала по данной теме.

На практике можно убедиться в том, что существуют различные виды коммуникаций, которые руководители неустанно и, в зависимости от опыта, успешно используют. Каждый вид довольно специфичен и неоднороден, в нём выделяются черты, которые присуще только этому виду. Важность правильного использования определённого вида коммуникаций позволяет определить направленность и межличностные отношения в определённой организации.

Как уже было сказано выше, каждый учёный старается привнести что-то новое в изучение темы, которую я выбрала в качестве курсовой работы. «Модель Лассуэла» послужила очень хорошим дополнением, которая доступно показала составляющие части коммуникативного процесса, а так же раскрыла суть каждого блока, показав через какие источники передаётся информация.

От должного уровня коммуникации в организациях многое зависит, ведь «Согласно исследованиям, руководитель от 50 до 90% всего времени тратит на коммуникации, невероятно, но становится понятным, если учесть, что руководитель занимается этим, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях, информацией, обмене и процессах принятия решений, не говоря об управленческих функциях: планирования, организации, мотивации и контроля.» Соответственно, эффективность управления зависит конкретно от умения общаться и передавать точную информацию друг другу не только руководитель подчинённому, но и подчинённым по отношению друг к другу. Показав определёнными этапами то, что происходит на практике, я убедилась, что коммуникации играют одну из важнейших ролей в становлении любого типа организации, так как в той же практике существуют и отклонения.