Совершенствование кадрового планирования в ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга

Определив требования к кандидату, служба персонала приступает к реализации следующего этапа – привлечению кандидатов. Для привлечения кандидатов специалисты отдела кадров ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга согласно программе кадрового планирования использует следующие методы:

1. Поиск внутри организации с помощью обращения к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализа личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

2. Подбор с помощью сотрудников, которые могут заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых.

3. Объявления в средствах массовой информации.

4. Государственные агентства занятости.

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа – отбора будущих сотрудников организации. После создания группы кандидатов достаточной численности специалисты отдела кадров ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга проводят отбор лучшего или лучших из них. Первичный отбор согласно программе кадрового планирования ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга проводится путём анализа резюме и анкет, а также при помощи тестирования. При окончательном отборе в качестве основного инструмента большинство организаций применяют собеседование или углублённое тестирование. Тесты, используемые при наборе персонала в ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга, разработаны специалистами Минюста и используются не только в данном Учреждении, но и в других органах МВД. Основные группы тестов, используемые в ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга при подборе персонала следующие:

1. Тесты на умственные способности: тесты на умственное развитие (память, скорость речи, словарный  запас), тесты способностей (мышление, умение работать с текстом, цифрами);

2. Тесты на двигательные и  физические возможности;

3. Оценка личности и интересов (экстравертность, эмоциональная устойчивость, сознательность, позитивность, способность к обучению).

При тестировании в ФГУ ИЗ.56/1 руководствуются следующими основными принципами: тесты используются только в качестве одного из элементов системы отбора; результаты тестов анализируются только специально обученными специалистами; результаты тестирования хранятся в условиях строгой конфиденциальности.

По результатам окончательного отбора кандидату делается предложение о работе, которое он может принять или отвергнуть, если его не устроят условия. В последнем случае приходится обращаться к ранее отклонённым кандидатам и повторять окончательный отбор.

Первичный отбор начинается с анализа анкетных данных подобранных кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. При использовании этого метода кадровая служба ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга проводит анализ информации, содержащейся в резюме кандидатов или заполненных ими анкетах, сравнивая фактические данные с должностной инструкцией. Наличие четко определенных критериев отбора является необходимым условием проведения справедливого для кандидатов и эффективного для организации первичного отбора.

Стадия первичного отбора, независимо от применяемых методов, в ФГУ ИЗ.56/1 завершается созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается о решении прекратить рассмотрение их кандидатур на данную должность.

На следующем этапе кадровая служба ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга (специалист по подбору персонала) проводит индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, ее оплаты и т. д.

Сотрудник службы персонала, проводящий собеседование, должен предоставить максимально объективную и полную информацию об организации, чтобы заинтересовать кандидата и одновременно избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями организации – чем раньше потенциальный работник и потенциальный работодатель поймут, что они не подходят друг другу, тем лучше для обеих сторон.

Не являясь техническим специалистом, сотрудник службы персонала должен сосредоточиться на оценке "общих характеристик" кандидата: аналитических способностей, характера, мотивированности, трудоспособности, совместимости с организацией. Последний фактор имеет большое значение и ни в коем случае не должен быть проигнорирован, так как ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга – специфичное учреждение. Резкое несоответствие чревато конфликтом, болезненным как для сотрудника, так и для организации.

Результаты собеседования фиксируются документально и содержат оценку кандидата и предложение – продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, располагающего вакансией, который принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата, сотрудники кадровой службы ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга обращаются за информацией к людям и предприятиям, знающим его по совместной учебе, работе, занятиям спортом и т. д. Обязателен запрос в базу данных МВД, который позволяет выяснить наличие у кандидата криминального прошлого.

В программе кадрового планирования ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга недостаточно разработаны мероприятия по интеграции новых сотрудников в организацию, так как наибольшее число новых сотрудников покидают ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга в первые три месяца работы. Хорошо подготовленные программы интеграции позволяют значительно сократить эти потери, однако избежать их полностью не удается практически ни одной компании.

Третий раздел программы кадрового планирования ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга содержит основные моменты организации профессионального обучения, подготовки кадров на перспективу. К сожалению, данному разделу в программе не уделено должного внимания. Даже те небольшие разработки по организации профессионального обучения, которые имеют место в Программе, до сих пор остались только на бумаге.

В четвертом разделе программы кадрового планирования рассматриваются основные элементы взаимосвязи кадрового планирования с другими программами управления персоналом. Здесь разработаны основные аспекты мотивации сотрудников, перечислены нормативно определяемые льготы, рассматривается компенсационный пакет и другие мероприятия, повышающие удовлетворенность сотрудника службой. Анализ данного раздела программы также позволяет сделать вывод о его недостаточной разработанности.

 

 

3. Совершенствование кадрового планирования в ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга

 

3.1 Мероприятия по совершенствованию  кадрового планирования ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга, реализующие стратегию учреждения

 

В настоящее время к кадрам уголовно-исправительной системы предъявляются новые требования в связи с ее передачей в Минюст России. Поэтому поиск и разработка новых подходов к работе с кадрами - это необходимая и достаточно сложная часть кадрового планирования ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга.

Нами были разработаны мероприятия по совершенствованию кадрового планирования ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга с учетом проведенного анализа динамики кадров учреждения и с учетом выявленных недостатков существующей программы учреждения.

Данные мероприятия позволяют: во-первых, выделить в работе службы персонала приоритетные направления, обеспечивающие реализацию стратегии учреждения; во-вторых, оценить вклад специалистов отдела кадра в ее осуществление; в-третьих, контролировать затраты на персонал; в-четвертых, измерять не только итоговые показатели деятельности, но и опережающие, по которым можно судить, в правильном ли направлении происходят изменения.

1. Мероприятия по реализации политики управления планированием персонала (ответственный – начальник отдела кадров).

Ключевым фактором успеха считается совершенствование всей системы управления планированием персонала. Оно обеспечивается за счет проводимой в целом по предприятию кадровой политики, представляющей собой комплекс мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и формирование коллектива, способного обеспечивать эффективное функционирование учреждения. В качестве исходных элементов формирования кадровой политики мы выделили пять основополагающих направлений: стандартизация процессов управления персоналом, подбор, адаптация, развитие, мотивация.

Показателем результативности в данном случае являются рейтинг удовлетворенности руководителей отделов учреждения работой отдела кадров:

- руководители отделов считают, что численность сотрудников  их отдела оптимальна и отвечает  запросам квалифицированного труда;

- руководители отделов считают, что их сотрудники имеют высокий  потенциал.

Совершенствование системы управления планированием персонала заключается в регулярном проведении исследований удовлетворенности внутренних потребителей работой отдела кадров. Для этого необходимо проводить анкетный опрос начальников отделов учреждения с целью выявления наиболее актуальных проблем в области планирования кадров отделов и принятия своевременных мер по их устранению. Содержание анкет может меняться в зависимости от характера поставленных задач.

2. Мероприятия по организации труда персонала и мотивации (ответственные – специалист отдела кадров и специалист бухгалтерии).

Ключевой фактор успеха - обеспечение высокой эффективности деятельности сотрудников от условий применения установленных систем оплаты и стимулирования труда.

Показатели результативности:

- средний уровень заработной платы по категориям служащих. Он должен быть конкурентоспособным, что подтверждается текучестью кадров.

- средний уровень выплат по  компенсациям и социальным льготам;

- отклонение среднесписочной численности  персонала от плановой;

- отклонение фонда оплаты труда от бюджета;

- производительность труда (количество  нарушений дисциплины среди осужденных, количество нарушений дисциплины  среди подчиненных, выполнение плана  производства осужденными и т.п.).

Совершенствование системы организации труда и мотивации предполагает обеспечение конкурентного уровня оплаты труда, а также проведение мониторинга и прогнозирование необходимой численности кадров в учреждении. Для этого ежедневно учитываются сотрудники, принятые на работу (в том числе, внешние совместители) и уволенные, переведенные в другой отдел, ушедшие в декретный отпуск (вышедшие из него). Расчет и прогнозирование в данном случае осуществляется с учетом влияния предыдущего месяца на отчетный.

Обеспечение конкурентного уровня оплаты труда достигается организацией системы материального стимулирования по основным показателям результатов работы. Каждый отдел учреждения должен иметь возможность получить дополнительный доход в зависимости от эффективности своей деятельности. Необходимо разработать "Стандарт оценки качества труда работников (отделов)", в соответствии с которым и определять эффективность деятельности сотрудников (отделов) и выставлять оценку, от которой зависит размер материального вознаграждения руководителей, специалистов и служащих.

К мероприятиям, направленным на поддержание конкурентного уровня зарплаты, относятся: разработка критериев зависимости уровня зарплаты от стажа деятельности в учреждении сотрудникам, по которым выплачиваются ежемесячные вознаграждения в соответствующих этим критериям размерах (от 20 до 50% от оклада); разработка системы доплат в пределах ФОТ за работу в тяжелых и вредных условиях труда, в выходные дни, за совмещение профессий и т. д.

3. Мероприятия по обеспечению потребности в персонале (ответственный – специалист по подбору и адаптации персонала).

Ключевые факторы успеха:

- своевременное восполнение потребности  учреждения в персонале необходимого  качества;

- снижение финансовых затрат  на привлечение сотрудников 

Показатели результативности:

- рейтинг привлекательности учреждения как работодателя на рынке труда;

- процент внутреннего заполнения  вакансий;

- процент сотрудников, принятых  в соответствии с заявками  руководителей структурных подразделений;

- средние расходы на найм  одного работника.

Действия по совершенствованию:

- регулярный анализ состояния  рынка труда в городе;

- планирование потребности в  персонале на основе заявок  начальников отделов учреждения;

- оценка возможностей внутреннего  и внешнего источников кадров.

4. Мероприятия по планированию состава сотрудников (ответственный – специалист по подбору и адаптации персонала).

Ключевые факторы успеха: поддержание качественного и количественного состава персонала на оптимальном уровне.

Показатели эффективности:

- средний возраст сотрудников;

- образовательный уровень;

- средний стаж работы;

- коэффициент текучести (по категориям  персонала) - отношение уволенных  по собственному желанию или  за нарушения трудовой дисциплины  к среднесписочному числу работников, который рассчитывается по формуле:

 

Ктекуч = *100% (1)

 

где Ктекуч - коэффициент текучести,

Чув.с.ж.. - число уволенных по собственному желанию, чел.,

Чув.нар.дисц.. - число уволенных за нарушения трудовой дисциплины, чел.,

Чср.спис. - среднесписочная численность за период, чел.

- коэффициент оборота по приему, который рассчитывается по формуле: