Социальные технологии в менеджменте

В управлении конфликтной  ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого.

Общеорганизационные комплексные  цели. Установление общеорганизационных  комплексных целей — еще один структурный метод управления конфликтной  ситуацией. Эффективное осуществление  этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп  или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели — направить  усилия всех участников на достижение общей цели.

Например, если три смены  производственного отдела конфликтуют  между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для  каждой смены в отдельности. Аналогичным  образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в  целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут  принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной  функциональной области.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной  ситуацией, оказывая влияние на поведение  людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе.

К. Томас и Р. Килменн выделили пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов: уклонение, уступчивость, противоборство, компромисс и сотрудничество.

Основу классификации  составляют два независимых параметра: степень реализации собственных интересов, достижения своих целей; уровень кооперативности, учет интересов другой стороны.

Если представить это  в графической форме, то получим  сетку Томаса-Килменна, позволяющую проанализировать конкретный конфликт и выбрать рациональную форму поведения (Схема 3).

1. Уклонение (избегание, уход). Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Как отмечают Роберт Блэйк и Джейн Мутон, один из способов разрешения конфликта — это «не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы». Данная фора поведения выбирается тогда, когда индивид не хочет отстаивать свои права.
2. Уступчивость (приспособление, сглаживание). Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все — одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. Данный подход возможен, когда вклад индивида не слишком велик или когда предмет разногласия более существенен для оппонента, чем для индивида.
3. Противоборство (конкуренция, принуждение). В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.
4. Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Такой компромисс — это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных».
5. Решение проблемы (сотрудничество). Данный стиль — признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.

Таким образом, в сложных  ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными  для принятия здравого решения, появление  конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя  стиль решения проблемы. Другие стили  тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные  ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все  точки зрения были изучены одинаково тщательно.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

 

В ходе написания  данной работы были сделаны следующие  выводы:

В теории управления изучается процесс функционирования малых групп, представляющих собой  немногочисленную по составу общность, члены которой объединены совместной социальной деятельностью и находятся  в непосредственном личном общении.

В организациях функционирует два основных типа групп: формальные группы, которые создаются  по воле руководителя и существуют в рамках официальной организации  и неформальные группы, возникающие  стихийно на основе социальных взаимоотношений  между людьми и являющимися спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности.

Основными видами формальных групп в организации  служат комитеты, рабочие группы, руководящие  группы.

К числу  возможных негативных характеристик  неформальных групп относят: возможность  формирования противоречивых с организацией целей; ограничение интенсивности  и результативности деятельности; сопротивления  изменениям. Преимущества неформальных групп: облегчение нагрузки на менеджмент; позитивные социальные нормы; снижение конфликтности.

Основным  фактором повышения эффективности  деятельности групп, является наличие  сильного лидера. Лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние, или воздействует на других, лидерство — это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей.

Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и  строится больше на отношениях типа «лидер — последователи», чем «начальник — подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем  поведении. Продуктивный менеджер не обязательно  является эффективным лидером, и  наоборот.

Подходы к изучению лидерства различаются  комбинацией трех основных переменных: лидерских качеств, лидерского поведения  и ситуации, в которой действует  лидер. Важную роль при этом играют харатеристики и поведение последователей.

Конфликт  означает несогласие сторон, при котором  одна сторона пытается добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне сделать то же самое. Конфликт может иметь место между индивидуумами, между индивидуумами и группами и между группами

Имеется пять стилей разрешения конфликтов. Уклонение  представляет уход от конфликта. Сглаживание  — такое поведение, как будто  нет необходимости раздражаться. Принуждение — применение законной власти или давления с целью навязать свою точку зрения. Компромисс, уступка  до некоторой степени другой точке  зрения, является эффективной мерой, но может не привести к оптимальному решению. Решение проблем, стиль, предпочитаемый в ситуациях, которые требуют  разнообразия мнений и данных, характеризуется  открытым признанием разницы во взглядах и столкновением этих взглядов для  того, чтобы найти решение, приемлемое для обеих сторон.

К потенциально отрицательным последствиям конфликта относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия, например, более углубленная работа над поиском решений, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем.

В завершение вышеперечисленного можно добавить, что умелое поведение и, как следствие, разрешение конфликта может быть получено при учете менеджером личностных качеств каждого члена коллектива, его темперамента, характера, интересов. Но зато в конечном итоге можно иметь коллектив друзей, сплоченных общей идеей, где ссоры могут уже не нести значения и не затрагивать душевных качеств индивида.

ПРАКТИЧЕСКАЯ  ЧАСТЬ

 

 

Проанализировать  схему организационной структуры  предприятия

 

Объект исследования: Муниципальное общеобразовательное учреждение «Средняя общеобразовательная школа № 276»

 

МОУ «СОШ № 276» ведет образовательную деятельность в целях реализации права граждан  на образование, гарантии общедоступности  и бесплатности начального общего, основного общего, среднего (полного) общего образования. Учреждение является юридическим лицом, проходит государственную  аккредитацию в соответствии с законом  РФ «Об образовании». Имеет право  самостоятельно разрабатывать и  реализовывать образовательные  программы с учетом требований государственных  образовательных стандартов, выбирать формы, средства и методы обучения и  воспитания.

Основными задачами МОУ «СОШ № 276» является создание условий:

• для гарантии охраны и укрепления здоровья обучающихся;
• для развития личности, ее самореализации и самоопределения;
• для воспитания гражданственности, уважения правам и свободам человека, любви к окружающей природе, Родине, семье;
• для осознанного выбора профессии.

МОУ «СОШ № 276» является бюджетным учреждением, финансируемым из муниципального бюджета. Учредителем является местная администрация  муниципального образования ЗАТО Скалистый. Общеобразовательное учреждение в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, указами и распоряжениями Правительства Российской Федерации, приказами и распоряжениями местной администрации ЗАТО Скалистый Мурманской области.

Структура управления МОУ «СОШ № 276» является линейно – функциональной. Преимущества: личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности; согласованность действий; высокая эффективность принятия функциональных решений; исключение дублирования выполнения управленческих функций. Недостатки: высокие требования к руководителям; разногласия между руководителем и функциональными службами.

В этой структуре  линейной является связь директора и заместителей директора по учебно-воспитательной и воспитательной работе, которые подчиняются непосредственно директору. При такой организации управления один руководитель отвечает за весь объем деятельности и передача управленческих решений каждому из заместителей одного уровня происходит только от одного начальника.

Функциональной  является связь директора с заместителем по административно хозяйственной  работе и связь директора с  главным бухгалтером. В данном случае функциональные службы, осуществляя всю техническую подготовку, освобождают руководителя от планирования, финансовых расчетов, решения вопросов по административно-хозяйственной деятельности и т. д.

Таким образом, директор несет полную ответственность  за результаты деятельности ему подчиненных.

Непосредственное  руководство осуществляет директор МОУ «СОШ № 276». Директор несет полную ответственность за работу учреждения в соответствии с п. 3 ст. 32 Закона РФ «Об образовании» и должен предоставлять  учредителю и общественности ежегодный  отчет о поступлении и расходовании финансовых и материальных средств.

Штат  и табельная численность, качественный и количественный состав устанавливается  директором. Директор имеет право:

• представлять учреждение во всех инстанциях без доверенности;
• распоряжаться имуществом на основании договора с учредителем;
• принимать на работу, увольнять работников школы;
• издавать приказы;
• контролировать, совместно со своими заместителями по учебно-воспитательной работе, деятельность педагогов, в том числе путем посещения уроков, всех других видов учебных занятий, воспитательных мероприятий.

Заместитель директора по учебно-воспитательной работе и заместитель директора  по воспитательной работе несут ответственность  за учебный и воспитательный процессы и подчиняются директору. Все учителя и педагоги школы отвечают за воспитательный и образовательный процесс и подчиняются заместителю по УВР.

Заместитель директора по административно-хозяйственной  работе обеспечивает хозяйственными материалами, решает вопросы по хозяйственной  деятельности учреждения и отчитывается перед директором. Технический персонал (уборщики служебных помещений, дежурные, сторож и др.) подчиняется заместителю  директора по административно-хозяйственной  работе, отвечают за санитарно-гигиенические  условия.

Главный бухгалтер организует работу по постановке и ведению бухгалтерского учета. Оказывает методическую помощь руководителям подразделений и другим работникам организации по вопросам бухгалтерского учета, контроля, отчетности и анализа хозяйственной деятельности. Руководит работниками бухгалтерии.

Проанализировав подробнее данную организационную  структуру, я увидела следующий недостаток: поставив перед собой одной из основных задач создание условий охраны и укрепления здоровья обучающихся, в организационной структуре МОУ «СОШ № 276» отсутствует медицинский персонал. Чтобы не увеличивать непосредственных подчинённых директора, можно поставить работников медицинского обслуживания в подчинение заместителя директора по административно-хозяйственной работе.

Преобразив  данную организационную структуру  управления в вышеописанный вид, считаю, что поставленные задачи организации будет выполняться намного эффективней.

 

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

 

1. Веснин, В. Р. Основы менеджмента / В. Р. Весенин. — 3-е изд., доп. и испр. - М.: Т. Д. «Элит-2000», 2003. - 560 с.
2. Виханский, О. С. Менеджмент: учебник. / О. С. Виханский, А. И Наумов — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2003. — 528 с.
3. Мескон М. Х. и др. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М., 1997. – С.
4. Основы теории управления: учеб. пособие / под ред. В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. — М.: Финансы и статистика, 2003. - 560 с.
5. Управление персоналом организации: учебник / под ред А. Я. Кибанова. – М. ИНФРА-М, 1997. – 512 с.
6. Чуйкин А. М. Основы менеджмента: учеб. пособие / А. М. Чуйкин – Калининград , 1996. - 106 с.
7. Теории лидерства и стили руководства. – Электрон. дан. – М.: интернет-портал «Финансовая библиотека», 2009. – Режим доступа: http://www.finlibs.ru/2009