Социальные технологии в менеджменте

Процесс формирования нового коллектива состоит в прохождении последовательно нескольких стадий развития: возникновение; формирование; стабилизация; совершенствование или распад (последняя, естественно, противоположна предыдущим стадиям, отрицает их).

Стадия  возникновения характеризуется этапом создания новой организации или приходом нового начальника. На этой стадии задаются целевые установки (внешней организацией), проектируются формальная структура трудового коллектива, органы управления, системы отчетности.

На данной стадии только вырабатываются взаимные требования «начальник-подчиненный», взаимосвязь между работниками носит неустойчивый характер.

Стадия  формирования предполагает образование неформальных малых групп, когда внешние воздействия заменяются внутренними импульсами, а также формируется общественное мнение коллектива.

Данная  стадия особенно сложна для управления коллективом. С одной стороны, создание малых групп — процесс объективный и помешать ему руководитель не в силах. С другой стороны, значительная дифференциация, особенно при наличии сильных неформальных лидеров, может затруднить выполнение основных целей, стоящих перед коллективом, поэтому задача руководителя на этой стадии — умелое распределение баланса сил между неформальными группами (за счет выдаваемых заданий, стимулирования, индивидуального подхода к каждой группе или отдельным исполнителям).

Для стадии стабилизации характерно достижение состояния зрелости коллектива. Уже создана и действует неформальная структура коллектива, определены условия равновесия, сформированы социальные нормы коллектива, сложилось общественное мнение. Такой коллектив достаточно стабилен, может сопротивляться внешним воздействиям.

Вместе  с тем сложившаяся неформальная структура данного коллектива может создавать определенные сложности с точки зрения управления.

Более высокая производительность возможна, если групповые нормы совпадают с официальными для данной организации. В противном случае наблюдается тенденция к сопротивлению переменам.

В результате действия внешних и внутренних факторов (в экономической ситуации, во внешней среде) коллектив может перейти в стадию стабилизации (совершенствования) или распада.

Любая неформальная группа имеет определенную структуру, систему межличностных отношений, согласно которой каждый работник получает свой социометрический статус в организации. Метод измерения отношений внутри группы, по социальным критериям, был предложен, Д. Морено и называется социометрией. Социометрия — это метод, основанный на формулировке так называемых «лобовых вопросов»: с кем бы я хотел провести отпуск, у кого спросил бы совета, кто мне нравится или не нравится в группе и т.д.

Данный  метод позволяет также выявить наличие неформального лидера социальной общности, определить характер отношений между ним и формальным руководителем (если выполнение этих ролей не совпадает в одном лице), а также наличие микрогрупп и характер их взаимоотношений.

Бесспорно, что социометрический метод является весьма оперативным и с его помощью может быть достаточно четко выявлена картина предпочтения внутри группы. Однако систему связей, констатируемую с помощью этого метода, нельзя считать неизменной и статичной, так как социометрия фиксирует лишь внешнюю сторону связей, а внутреннюю природу этих предпочтений она открыть не способна.

Поскольку существование неформальных групп в организации неизбежно, а влияние их велико, менеджменту не стоит бороться с ними, а лучше использовать их преимущества для достижения целей организации.

Современные ученые считают, что пользу неформальная группа обеспечит формальной организации при осуществлении следующих действий:

1. Признать существование неформальной организации и осознать, что ее уничтожение повлечет за собой уничтожение и формальной организации. Поэтому руководству следует признать неформальную организацию, работать с ней и не угрожать ее существованию.
2. Выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп.
3. Перед тем, как предпринять какие-либо действия, просчитайте их возможное отрицательное воздействие на неформальную организацию.
4. Чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальной организации, разрешите группе участвовать в принятии решений.
5. Быстро выдавайте точную информацию, тем самым препятствуя распространению слухов.⁵

2. ЛИДЕРСТВО В МЕНЕДЖМЕНТЕ

1. Природа и  определение понятия лидерства

Проблемы лидерства являются ключевыми  для достижения организационной  эффективности. Метод управления на основе лидерства в коллективе позволяет  быстро решать наиболее сложные задачи и оперативно реагировать в неожиданных  ситуациях.

Лидерство — это процесс преимущественно  не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей.

Чтобы лучше  понять природу лидерства, сравним его с собственно управлением. Лидерство — это не управление. Управление концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство — на том, чтобы люди делали правильные вещи. Быть менеджером и быть лидером в организации — это не одно и то же. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними, прежде всего, использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство как специфический тип отношений управления основывается больше на процесс социального воздействия, а точнее, взаимодействия в организации. Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости его участников. В отличие от управления лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Соответственно отношения «начальник — подчиненный», свойственные традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями «лидер — последователь»⁶.

Должность формально создает для  руководителя необходимые предпосылки  быть лидером коллектива, но автоматически  таковым его не делает. Лидер не утверждается приказом, а выдвигается  психологически, признается окружающими. Причина состоит в том, что  он — единственный, кто способен обеспечить удовлетворение их потребностей или показать выход из безвыходных ситуаций.

Человек, претендующий на место лидера, должен обладать четким видением будущего и путей движения к нему. Но иногда такое видение исходит из ничем  не подкрепленных «благих» пожеланий. Поэтому лидер может осознанно или неосознанно завести своих последователей в глубокий тупик. В коллективе, общий уровень которого ниже среднего, лидер чаще всего выступает в роли эксперта по любым вопросам, может подбодрить, посочувствовать, помочь. В коллективе с высоким уровнем развития лидер является, прежде всего, интеллектуальным центром, источником идей, консультантом по самым сложным проблемам. Но в обоих случаях он — интегратор людей, инициатор и организатор их активных действий, образец, с которым те сверяют свои мысли и поступки (Схема 1).

Лидер является своего рода контролером, следящим за тем, чтобы действия каждого  из его членов не противоречили общим, не подрывали единство группы. В  необходимых случаях он может  вступить в конфликт с администрацией, санкционируя только те ее решения, которые  не противоречат интересам представляемого  им коллектива, бороться с этим явлением практически невозможно, ибо давление на лидера вызывает лишь еще большее сплочение группы и его противостояние администрации⁷.

Процесс влияния через способности и  умения или другие ресурсы, необходимые  людям, получил название неформального  лидерства. Неформальный характер лидерской  позиции в большой степени  обусловлен использованием личностной основы власти и источников, ее питающих. Идеальным для лидерства считается  использование эффективного сочетания  обеих основ власти.

Сила  и принуждение при лидерстве  часто заменяются побуждением и  воодушевлением. В результате лидерского подхода воздействие основывается на принятии людьми требований лидера без явного или прямого проявления власти. Способность лидера влиять на людей дает ему возможность  использовать власть и авторитет, получаемые от его последователей.

2. Теории лидерства

Вопросы лидерства интересовали людей во все времена, в попытках изучить феномен лидерства исследовались разные точки зрения и концепции лидерства (Схема 2).

Специалисты в области менеджмента  до сих пор не пришли к единому  мнению о том, что же делает людей  лидерами. Сначала предполагалось, что во всем «виноваты» занимаемая ими руководящая должность, официальное  положение в организации. Практика, однако, опровергает этот взгляд. Каждый на своем опыте может убедиться, что даже очень больших начальников  подчиненные могут ни во что не ставить.

Затем появилась  «теория великих людей» (доминировавшая в 1940-х годах), утверждавшая, что лидерами становятся благодаря особым свойствам личности - присущих человеку черт (профессиональных, социальных, психологических). Черты личности больше, чем какие-либо иные ее характеристики, влияют на характер деятельности руководителя, способы и методы его работы. Существует убеждение, что всякий подлинный лидер отличается способностью к мобилизации своего деятельного потенциала, умением адаптировать цели организации к конкретной ситуации.

Первые  исследования лидерства в русле  концепции личных черт основывались на установлении характерных черт выдающихся лидеров. Были предприняты попытки  определить индивидуальные, в том  числе и умственные, характеристики различных лидеров, выдвигались  самые разные предположения. Они  начинались, как правило, с утверждения, что лидерами рождаются, а не становятся, и завершались далеко не одинаковым перечислением требуемых качеств.

Наиболее  известными приверженцами и исследователями  концепции лидерских качеств  являются Ральф Стогдилл, Уорен Бенине и Эдвин Гизелли. Однако концепция не нашла своего убедительного подтверждения на практике. Оказалось невозможным четко назвать устойчивые и универсальные черты, присущие всем руководителям-лидерам. Оказалось, что в роли лидеров могут выступать руководители, обладающие самым разным набором личных черт, порой даже противоположным. В личности лидера может наблюдаться много парадоксального, не укладывающегося в рамки традиционных представлений. К примеру, казалось очевидным, что лидер должен быть человеком умным, однако практика свидетельствует, что к этому качеству претендентов на лидерство требования группы бывают довольно скромны.

Продолжающиеся поиски привели  к формированию поведенческой теории лидерства. В соответствии с ней  главную роль в деле становления  лидера играют не личные качества человека, а манера его взаимоотношений с окружающими.

Изучение  образцов поведения, присущих лидерам, началось накануне Второй мировой войны и активно продолжалось вплоть до середины 60-х гг. Общим с рассмотренной концепцией лидерских качеств было то, что опять начался поиск одного единственно верного пути, но по другому направлению: лидерское поведение. Важным отличием от концепции врожденных качеств было то, что данная концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам. Основным недостатком этой теории стал вывод о существовании некоего оптимального стиля поведения лидера, с помощью которого можно решить все проблемы.

В рамках данного подхода существуют исследования Лайкерта, Блейка и Моутона, а также концепция трех лидерских стилей (К. Левин), считающаяся наиболее распространенной: авторитарного, демократического и либерального (пассивного, «попустительского»). Авторитарный лидер навязывает свою волю подчиненным путем принуждения или вознаграждения, используя командные методы. Демократичный лидер позволяет подчиненным участвовать в принятии решений и предпочитает оказывать влияние с помощью убеждения или харизмы. Он избегает навязывать свою волю подчиненным. Либеральный лидер дает подчиненным практически полную свободу.

Несмотря на то, что поведенческая теория продвинула изучение лидерства, сосредоточив внимание на фактическом поведении руководителя, желающего побудить людей к достижению целей организации, его основной недостаток заключался в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства.

Конечно, личные качества и стиль  руководства являются важными моментами  успеха, но более поздние исследования убедительно показали, что важную роль в нем могут сыграть ситуационные факторы — характер управленческой деятельности, тип выполняемых заданий; отношения руководителя с подчиненными, уровень зрелости подчиненных; их доминирующие потребности, условия внешней и внутриорганизационной среды и др. В результате оформился особый подход — ситуационный, целью которого является определение стилей поведения и качеств, более всего соответствующих определенным ситуациям управления

Четыре ситуационных модели повлияли на развитие теории лидерства. Самой известной и развитой среди ситуационных концепций является ситуационная модель руководства Ф. Фидлера. Существуют три основных фактора, которые наиболее сильно влияют на поведение руководителя в определенной ситуации и характеризуют одновременно сами ситуации:

1. отношения между руководителем и подчиненными; Подразумевается лояльность, проявляемая подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей;
2. структура задачи, ее параметры — четкость и определенность формулировки, структурированность, привычность и понятность;
3. должностные полномочия, которые включают в себя нормативный объем законной власти, принадлежащей руководителю, и уровень реальной поддержки его подчиненных.⁸

Как и все другие модели, модель Фидлера не лишена недостатков и не получила полной поддержки со стороны других теоретиков. Она также имеет ограничения, но это не значит, что она бесполезна для практики управления. 
Ф. Фидлер предложил понятие «ситуационный контроль», которое является общим показателем благоприятности ситуаций. В результате исследований Ф. Фидлера выявилась следующая главная закономерность: у руководителей разных стилей различная эффективность управленческой деятельности. Определив, что ориентированный на задачу стиль руководства будет больше всего соответствовать в наиболее или наименее благоприятных ситуациях и что ориентированный на человека стиль лучше всего проявит себя в умеренно благоприятных ситуациях, Фидлер заложил основу для будущего ситуационного подхода к управлению.