Социальные технологии в менеджменте

Конфликтность инноваций

Другой причиной возникновения конфликта являются инновации. Оригинальные, по-новому сформулированные мысли именно потому новы, что отклоняются  от укоренившихся привычек, застывших  традиции - от привычной практики. Сопротивление, зачастую даже враждебную реакцию, которыми среда нередко встречает новую мысль, следует считать объективным фактором. Даже в случае успеха инновация сопровождается конфликтами - ведь она заставляет приспосабливаться к новому.

В производственной сфере появление новой идеи зачастую ведет к обесценению труда не только отдельных лиц, но и целых групп. Кроме зависти, выступающей на примитивном уровне, или опасений престижного характера, выступающих на более высоком уровне, причиной конфликта между новатором и его коллегами и администрацией может быть приверженность к прежним ценностям, консерватизм.

Возможной причиной конфликта может быть и такая  система мотивации и заинтересованности, в которой выгода для новатора образуется в ущерб (действительный или надуманный) интересам структурного подразделения или всей организации.

Именно из-за традиционно негативного восприятия конфликтов (первый подход) общественный климат не благоприятствует распространению инновационной деятельности, даже, безусловно обоснованной с экономической точки зрения, и зачастую тормозит ее.

Межгрупповые  конфликты

Даже в небольшой  организации, не имеющей структурных  подразделений, может возникнуть межгрупповая дифференциация, т.е. могут сформироваться группы (хотя бы по неформальным критериям).

Г. Тэджфел (создатель  теории социальной идентичности) экспериментально доказал универсальность и неизбежность межгрупповой дискриминации. Любое  количество индивидов будет рассматривать  себя как группу при условии, что субъективно воспринимаемая разница между ними менее значительна, чем по отношению к общностям других индивидов.

Наиболее вероятная  межгрупповая дифференциация возникает  в связи со специализацией, обусловленной  основной деятельностью организации. Группы не могут не взаимодействовать: одна с одной или несколькими, иногда член одной группы взаимодействует с членом другой, причем оба выступают как представители своих групп. Цели такого взаимодействия разнообразны. Самые распространенные - это обмен материалами или информацией, потребность для одной группы быть в курсе работы другой или участвовать в ее деятельности, совместно решать проблемы, принимать решения или участвовать в производственном процессе, конкуренция за ресурсы или престиж, наконец, просто физическое соседство.

Подобно людям, группы могут соперничать не только за деньги и власть, но также за престиж  и признание. В результате соперничества  в группе может смениться лидер. Обычная реакция руководителя в  такой ситуации - усиление формального контроля над групповой деятельностью.

Межличностные конфликты

Помимо межличностных  конфликтов из-за различия бытовых  интересов сотрудников в организации  возможны межличностные конфликты  другого типа. Нападки и притеснения  со стороны коллег по работе как явление известны уже давно, но как отдельная психологическая проблема они были выделены только в конце 70-х - начале 80-х годов. Первые исследования были проведены в Швеции. Само явление получило название моббинг (от англ. mobbing - притеснять и преследовать кого-либо, кому-то грубить, нападать или придираться). Этим словом обозначается ситуация, в которой оказываются сотрудники фирмы на своем рабочем месте, подвергаясь конфронтации со стороны коллег, а порой и начальства.

В развитых странах, как показывает статистика, это явление становится причиной существенного снижения экономической эффективности бизнеса: почти каждый двадцатый вновь нанимающийся подвергается моббингу на новом месте. При этом необходимо учитывать, что это только в момент приема на работу. Процент же людей, которые во время дальнейшей «рабочей» жизни стали жертвами моббинга, в десятки раз больше.

Как правило, межличностные  конфликты такого типа распространены среди сотрудников одного уровня, но он присутствует и в отношениях руководства с подчиненными.

Межличностные конфликты непрофессиональной направленности и моббинг приносят двойной вред. Все их участники не могут полностью  посвятить себя работе. К тому же это приводит к психологическим  проблемам. Люди, ставшие жертвами моббинга, часто меняют рабочее место: либо они уходят после испытательного срока, либо через несколько месяцев, год. Фирме приходится постоянно искать новых сотрудников.

Фирмы, в которых  распространены интриги и скандалы (конфронтационные проявления конфликтов), имеют плохую репутацию. Сотрудники стремятся подыскать другое место, где была бы не только хорошая зарплата, но было бы заметным уважительное отношение к персоналу.

Это препятствует и корпоративным инновациям. Из-за страха потерять в результате реформ свое рабочее место рядовые (и не только) работники прибегают к моббингу как к средству защиты. 

      Подходы к управлению конфликтами, сетка «Томаса-Килмена», способы разрешения конфликтов в менеджменте.

Существует несколько  эффективных способов управления конфликтной  ситуацией.

Их можно разделить  на  две  категории:  структурные  и  межличностные.  При

разрешении  конфликта  руководитель  должен  начать  с  анализа  фактических

причин,  а   затем   использовать   соответствующую   методику.    Уменьшить

возможность конфликта  можно, применяя методики разрешения конфликта.

    Существует  четыре структурных метода разрешения  конфликтов.

РАЗЪЯСНЕНИЕ  ТРЕБОВАНИЙ  К  РАБОТЕ.  Одним  из  лучших  методов  управления,

предотвращающий  дисфункциональный  конфликт,  -  разъяснение  того,   какие

результаты ожидаются  от каждого сотрудника  и  подразделения.  Здесь  должны

быть упомянуты  такие параметры как уровень  результатов, который должен  быть

достигнут, кто  предоставляет и кто получает  различную  информацию,  система

полномочий и  ответственности, а также четко  определены  политика,  процедуры

и правила. Причем, руководитель уясняет все эти  вопросы не  для  себя,  а  с

тем, чтобы его  подчиненные хорошо  поняли,  чего  ждут  от  них  и  в  какой

ситуации.

КООРДИНАРНЫЕ И ИНТЕГРАЦИОННЫЕ  МЕХАНИЗМЫ.  Это  применение  координационного

механизма. Один из  самых  распространенных  механизмов  -  цепь  команд.  В

управлении конфликтной  ситуацией очень полезны  средства  интеграции,  такие

как управленческая  иерархия,   использование служб,  осуществляющих  связь

между функциями, межфункциональные группы, целевые  группы  и  межотдельские

совещания. Исследования  показали,  что  организации,  которые  поддерживали

нужный для  них уровень интеграции, добились большей эффективности,  чем  те,

которые не сделали  этого. Например,  компания,  где  назрел  конфликт  между

взаимозависимыми  подразделениями - отделом сбыта  и производственным  отделом

- сумели разрешить  проблему,  создав  промежуточную   службу,  координирующую

объем заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта  и

производства  и решала  такие  вопросы,  как  требования  к  сбыту,  загрузка

производственных  мощностей, ценообразование и графики  поставок.

ОБЩЕОРГАНИЗАЦИООНЫЕ  КОМПЛЕКСНЫЕ  ЦЕЛИ.  Установление   общеорганизационных

комплексных целей  -  еще  один  структурный  метод  управления  структурной

ситуацией. Эффективное  осуществление этих целей требует  совместного  усилия

двух или более  сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в  эти

высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели.

      Например, если три смены производственного   отдела  конфликтуют  между

собой, следует  сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой  смены

в отдельности.  аналогичным  образом,  установление  четко  сформулированных

целей для всей организации в целом  также  будет  способствовать  тому,  что

руководители  отделов  будут  принимать  решения,  благоприятствующие   всей

организации, а  не только их собственной  функциональной  области.  Изложение

высших принципов (ценностей) организации раскрывает  содержание  комплексных

целей.  Компания  старается   уменьшить   возможности   конфликта,   излагая

общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей  слаженности  и

деятельности  всего персонала.

СТРУКТУРА СИСТЕМЫ  ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ.  Вознаграждения  можно  использовать  как

метод  управления  конфликтной  ситуацией,  оказывая  влияние  на  поведение

людей, чтобы  избежать дисфункциональных последствий.  Люди,  которые  вносят

свой вклад  в  достижение  общеорганизационных  комплексных  целей,  помогают

другим  группам  организации  и  стараются  подойти   к   решению   проблемы

комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией,  признанием  или

повышением по службе.  Не  менее  важно,  чтобы  система  вознаграждений  не

поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или  групп.

      Систематическое скоординированное  использование системы вознаграждений

и поощрений  тех, кто способствует осуществлению  общеорганизационных  целей,

помогая людям  понять, как  им  следует  поступать  в  конфликтной  ситуации,

чтобы это соответствовало  желаниям руководства. 

Существует пять основных стилей. Они описаны и  широко использованы в программах обучения управлению делами, в основу которых положена система, называемая методом Томаса-Килменна (разработан Кеннетом У. Томасом и Ральфом X. Килменном в 1972

году). Система  позволяет создать для каждого  человека свой собственный стиль  разрешения конфликта. Основные стили  поведения в конфликтной ситуации связаны с общим источником любого конфликта - несовпадением интересов двух и более сторон.

Стиль поведения  в конкретном конфликте определяется той мерой, в которой человек  хочет удовлетворить собственные  интересы (действуя пассивно или активно) и интересы другой стороны (действуя совместно или индивидуально). Если представить это в графической форме, то получим сетку Томаса-Килменна, позволяющую определить место и название для каждого из пяти основных стилей разрешения конфликтов.

Эта сетка поможет определить собственный стиль или стиль любого другого человека.

 
 
 

Соперничество, или решение конфликта  силой

Соперничество – навязывание другой стороне  предпочтительного для одной  стороны решения. Данная стратегия  ущербна при решении проблем, т. к. не дает оппоненту возможности реализовать (в какой-либо мере) свои интересы. Эта стратегия оправдана: явной конструктивности предлагаемого одним из оппонентов решения, выгодности результата для всей группы, отсутствия времени. Соперничество целесообразно в экстремальных  ситуациях и при высокой вероятности опасных последствий.

Уход  от решения проблемы

Уход от решения  проблемы, или избегание, применяется  при отсутствии сил и времени  для решения противоречия, стремлении выиграть время, нежелание решать проблему вообще.

Решение конфликтов посредством  сотрудничества

Сотрудничество  – наиболее эффективная стратегия  поведения в конфликте. Она направляет оппонентов на конструктивное обсуждение проблемы, рассмотрение другой стороны  не как противника, а как союзника в поиске решения. Стратегия наиболее эффективна: в ситуации сильной взаимозависимости оппонентов, склонности обоих игнорировать различие во власти, важности решения для обеих сторон, непредубежденности участников.