Рис 4. Мотивация и соотношение внешнего и внутреннего побуждения 

     Особенность стимулирования в организации заключается  в том, что выбранная работником форма поведения соответствует  целям субъекта стимулирования (руководства  организации), целям тех, кто создавал эту ситуацию.

     Таким образом, мы можем рассматривать  как процессы стимулирования, так  и мотивы работников организации, предполагая, что речь идет о двух сторонах одного и того же организационного процесса. Обычно совокупность процессов стимулирования и формирования мотивов, как внутренних побудителей работников, называют мотивацией. Поскольку стимул действует через  мотив работника, а последний, в  свою очередь является предметом  и выразителем потребности человека, то, как правило, при выстраивании системы мотивации, руководители ориентируются  на наиболее полные модели, иерархии, теории человеческих потребностей. К наиболее используемым относятся теории А. Маслоу, К. Альдерфера, Херцберга, Макклеланда, Макгрегора и др. 

     А. Маслоу подразделял потребности на пять групп, иерархиризируя их следующим образом:⁹физиологические, безопасности,  причастности, признания и самореализации. Фролов С.С. приводит следующую схему иерархии потребностей А.Маслоу:¹⁰ 

 

     Рис.5. Иерархия потребностей А. Маслоу 

     Без удовлетворения низших потребностей (нужд) невозможно удовлетворение более высоких  потребностей.

     К. Альдерфер, занимаясь проблемами мотивации работников к труду, создал двухфакторную модель, выделив гигиенические и собственно мотивационные факторы . К гигиеническим факторам он относил те, которые позволяют создать нормативные условия труда и условия, предотвращающие негативное отношение к труду; а к мотивационной группе факторов те, которые содействуют удовлетворенностью трудом, собственно трудовую мотивацию. Сферой действия последнего фактора он считал и то, что принято сейчас относить к стимулам: признание заслуг работника, обеспечение служебного роста и т.д.

     Рассматривая  мотивы именно трудовой деятельности, можно отметить, что к добросовестному  труду работника могут побуждать  следующие группы мотивов:

• увлеченность профессией, своим делом;
• ориентация на получение максимального материального вознаграждения;
• осознание важности и нужности работы, даже не слишком материально привлекающей работника.
• Рабочая среда;
• Вознаграждение;
• Безопасность;
• Личное развитие и профессиональный рост;
• Чувство причастности;
• Интерес и вызов;

           Ни одна потребность  работника не будет удовлетворена  и организация не достигнет своих  целей без соответствующей мотивирующей организации труда. Исследователи  выделяют 15 признаков мотивирующей организации труда:¹¹

1. Любые действия должны быть осмысленными;
2. Люди хотят, чтобы их действия были важны для кого-то конкретно;
3. Каждый на своем рабочем месте хочет показать свои способности и свою значимость;
4. Каждый стремиться выразить себя в труде;
5. Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как можно улучшить свою работу, ее организацию;
6. Каждый сотрудник знает, как важен его труд для собственного успеха;
7. Каждый человек стремится к успеху. Успех – это реализованные цели;
8. Успех без признания приводит к разочарованию (необходимо признание и поощрение - материальное и моральное);
9. По тому, каким способом, в какой форме и как быстро сотрудники получают информацию, они могут судить, какова их реальная значимость в глазах руководителя;
10. Люди негативно относятся к тому, чтобы решения об изменениях в их работе и рабочих местах принимались без учета их знаний и опыта;
11. Каждому требуется информация о качестве собственного труда. Рядовому работнику она нужнее, чем начальнику;
12. Каждая работа выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля (контроль со стороны неприятен);
13. Повышенные требования, дающие шанс для дальнейшего развития, воспринимаются гораздо охотнее, чем заниженные;
14. Сотрудники остро реагируют, если их старания и полученные ими результаты приводят к тому, что их загружают еще больше, особенно, если это не компенсируется материально (так «убивают» инициативу);
15. Имеется свободное пространство для инициативы в организации производства, для индивидуальной ответственности работников.

     В настоящее время стили управления быстро меняются, что вызывает поиск  новых комбинированных подходов к проблеме мотивации работников в организации, основанных на единстве экономических, управленческих и психологических  моментов.

3. Классификация ролей менеджера

 

     Согласно  теории Минцберга¹², имеется 10 управленческих ролей, выполняемых менеджерами ежедневно. Их можно объединить в три группы: межличностную, информационную и область принятия решений.

     Межличностные роли описывают отношения, существующие между менеджером и его починенными, а также с другими людьми  внутри организации и за ее пределами. Руководитель в данном случае выполняет, как минимум, три необходимых  роли: глава, лидер, связующее звено.

     Информационные  роли.  В функции руководителя входит сбор, распространение и передача информации. Существует три соответствующих  этим функциям роли: получатель, распространитель, представитель.

     Принятие  решения. Минцберг считал принятие решения  наиболее ответственной частью деятельности руководителя. Этой функции отвечают четыре роли: инициатор, устранитель  проблем, распределитель ресурсов, ведущий  переговоры.

     В нынешней экономической ситуации, когда  эффективный менеджмент только развивается, набирает силу; профессиональные управленцы только начали осознавать свои функции  и самою суть управленческой деятельности, некоторые функции руководителя оцениваются как прерывание его основной работы, но на самом деле являются частью этой деятельности. Фролов С.С. отмечает: «Время, которое руководитель тратит, присутствуя на юбилее одного из работников, время, которое  он проводит на собрании в качестве представителя организации, время, которое уходит на контакты с менеджерами как внутри, так и за пределами организации, - это время не потеряно для работы, это – часть самой работы. Во всех перечисленных ситуациях руководитель выполняет одну из своих ролей...».¹³ Успешное выполнение организационной роли зависит не только от знания и осуществления предписанных функций, но и от социально-психологических навыков менеджера, важнейшими из которых являются умение слушать, умение убеждать, говорить (выступать перед людьми). Важным при взаимодействии с подчиненным является умение контролировать ситуацию, осуществляя свое влияние постадийно. (рис. 2)¹⁴ 

     Рис 2. Ступени влияния на людей

 

     Обычно  информация, исходящая от руководителя, воспринимается наиболее полно при  установлении доверительных отношений  с подчиненными. Это возможно при  соблюдении менеджером следующих условий: открытая демонстрация своих намерений, проявление теплоты и доброжелательности в отношениях друг с другом, компетентность, убедительное изложение информации. Доверительность отношений ни в коем случае не вступает в противоречие с функционально-ролевым аспектом взаимодействия. Наиболее продуктивными являются отношения, сочетающие в себе искренность доверия с сохранением иерархических и функциональных аспектов ролей. Отношение доверия в целом к коллективу обычно предполагает опору руководителей на самоорганизацию коллектива.

     Управляющее воздействие на коллектив, по мнению Пригожина А.И., можно осуществлять в двух принципиально различных  ключах:¹⁵

 

     Рис 3. Управляющее воздействие на коллектив 

     Управление  собой, по мнению М.Вудкок и Д.Фрэнсис, заключается в развитии характерных  черт руководителя, позволяющих ему  быть эффективным. Эти качества можно  представить в виде четырех групп:

     1. Поддержание физического здоровья;

     2. Рациональное распределение сил; 

     3. Преодоление трудностей;

     4. Рациональное распределение времени.  Иными словами, руководителю, для  того чтобы быть эффективным,  необходимо взять, прежде всего,  свою жизнь в свои руки.

     Кроме того, эффективный менеджер всегда имеет постоянно совершенствующийся имидж.

2. Анализ  социально-ролевых  функций руководителей  организации на примере  ИРУП «Научно-технологический  парк БНТУ «Метолит»

 

2.1. Организационно-экономическая  характеристика ИРУП  «Научно-технологический  парк БНТУ «Метолит» 

 

     Учебно-научно-производственный центр «Метолит» (УНПЦ «Метолит») создан 5 ноября 1992 г. на механико-технологическом  факультете Белорусской государственной  политехнической академии (ныне Белорусский  национальный технический университет).

     Приказом  Министра образования (№211 от 03.06.2003 г.) на базе предприятия «Метолит» БНТУ создано инновационное республиканское  унитарное предприятие «Научно-технологический  парк БНТУ «Метолит».

     5 сентября 2003 г. Минским городским  исполнительным комитетом было  выдано Свидетельство о государственной  регистрации УП «Технопарк БНТУ  «Метолит» (решение Мингорисполкома  от 7 августа 2003 г. №1316).

     На  данный момент структура ИРУП «Технопарк БНТУ «Метолит» представляет собой  сложную и многофункциональную  систему, в которой задействованы  не только подразделения БНТУ, но и  вся инновационная инфраструктура Министерства образования Республики Беларусь (рис. 1.1). Она включает в  себя семь дочерних предприятий (НП РДУП «Нилогаз», НП РДУП «Технолит», НП РДУП «Полимаг», НП РДУП «Белтехнология»,  НП РДУП «Промышленные экологические  системы», НП РДУП «Лазерные технологии», НП РДУП «Новые оптоэлектронные технологии»), Межвузовский центр маркетинга научно-исследовательских разработок, Центр трансфера технологий в области вторичных ресурсов и экологии, Центр поддержки инновационного предпринимательства, Белорусско-Латвийский центр трансфера технологий, Белорусский центр научно-технического сотрудничества с провинциями Китайской Народной Республики, Международно-выставочный отдел, Информационно-маркетинговый центр молодежной науки в Беларуси, Национальный контактный пункт по содействию участия малых и средних предприятий в рамочных программах Европейского Союза, Студенческая научно-исследовательская лаборатория информационных технологий (СНИЛ ИТ), Информационно-маркетинговый узел Министерства образования (ИМУ). Кроме того, в состав Технопарка входят Научно-производственный отдел газопламенного напыления и наплавки,  выполняющий работы по нанесению износостойких, коррозионностойких покрытий, разрабатывающий передвижные и камерные установки для дробеструйной очистки и газопламенного напыления, а также реализующее порошки для нанесения покрытий; Научно-производственный отдел по финишным методам материалов; Участок механической обработки материалов и изделий; Участок оперативной полиграфии; Научно-производственный отдел исследования и производства изделий медицинской техники; Научно-производственный отдел легкой промышленности, где осуществляют также выпуск самого разнообразного надежного оборудования для швейной промышленности инновационные предприятия.