Социально-психологические аспекты контроля и оценки исполнения решений

Процесс контроля включает четыре стадии:

1. Установление норм деятельности (функционирования);
2. Сбор данных о фактических результатах;
3. Сравнение и оценка фактического и ожидаемого итогов выполнения решения;
4. Разработка и реализация корректирующих действий.

     Нормы функционирования устанавливаются  в ходе составления плана. На этапе организации контроля выделяются точки наблюдения – индикаторы отклонения поведения объекта контроля от нормы функционирования.

     Эффективный контроль основан на прогнозировании  результатов, он должен быть ориентирован на перспективу, иначе контроль может стать формальным и даже бесполезным.

     Сбор  данных о фактическом исполнении решений – обеспечивающий этап контроля, наилучшая его форма – использование  современных технических средств  снабжения оперативной информацией. Органами управления устанавливаются ключевые точки, сбор информации от которых позволяет принимать опережающие решения, до наступления нежелательных событий.

     Сравнение и оценка фактического и ожидаемого результатов должны осуществляться на основе качественной информации (точной и достаточной). Материалы анализа немедленно направляются руководителю, чей участок работы контролировался.

     Разработка  корректирующих действий осуществляется на основе сигнальной (индикаторной) информации. При этом вскрываются причины  отклонений, предлагаются альтернативные варианты их преодоления. Причинами корректировок могут быть:

• Ошибки, допущенные при разработке решений;
• Изменения, произошедшие под влиянием внешних и внутренних факторов;
• Недостатки в организации исполнения решений;
• Появление дополнительных возможностей для повышения эффективности решений.

     По  существу задача внесения корректив  является безальтернативной, поскольку  в изменившихся условиях выполнение ранее принятого решения может  быть неэффективным, либо дезорганизованным. Коррективы вносятся при сохраняющейся целевой ориентации решения. Но возможна ситуация, когда по материалам контроля принимается новое решение сообразно сложившейся обстановке.

     Для руководителей внесение изменений  в реализацию решений нередко  сопряжено с разного рода трудностями. Однако это лучше, чем отказ от них, так как последствиями могут стать ухудшение морально-психологического климата, создание видимости работы, нервозность в коллективе, халатность и бесконтрольность. Учитывая нежелательные последствия, руководитель должен предусматривать возможность внесения корректировок в решение, особенно если оно принимается в условиях неполной информационной определенности.

     Следует добавить, что правильное решение  может быть принято только при  наличии достаточной, достоверной и своевременной информации, которая играет существенную роль при разработке и принятии управленческого решения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.2. Качество управленческого  решения.

     Не  стоит забывать, что контролю должно подлежать не только исполнение управленческого решения, но и его качество.

       Под качеством управленческих  решений понимается совокупность  свойств, обеспечивающих успешное  их выполнений и получение определенного эффекта. Критерием качества решений выступает их практическое внедрение. В связи с этим в практике деятельности предприятий применяется показатель, косвенно оценивающий качество принятых управленческих решений через количество выполненных решений, и  рассчитывается он по формуле:

     Кĸ=Рв-Рн/Рп*100,

     Где Кк- коэффициент качества управленческих решений;

     Рп- количество принятых управленческих решений;

     Рв- количество выполненных управленческих решений;

     Рн- количество выполненных некачественных решений.

     Выраженный  в процентах, данный показатель характеризует, по существу, качество управления, хотя и не абсолютно, а с определенной долей неточности.

     Требования  к принимаемым  решениям можно сформулировать следующим образом:

1. Решения должны быть реальными (цели, ресурсы, время).
2. Решение должно содержать механизм реализации, т.е. организацию, стимулирование, контроль.
3. Решение должно быть устойчивым по отношению к возможным ошибкам
4. Решение должно быть гибким
5. Решение должно предусматривать возможность верификации (проверки опытом) и контроля исполнения.

Глава 2. Социально-психологические  аспекты контроля и оценки исполнения решений.

      Контроль  занимает особое место среди факторов, обеспечивающих выполнение принятых решений, в том числе по силе своего социально-психологического воздействия. Психологию поведения  необходимо учитывать как в отношении  проверяемого, так и в отношении исполнителя. В ходе проведения контроля нередко обнаруживаются трудности. Например, бывает сложно добраться до истины, избежать предвзятости и субъективных толкований, кроме того, нельзя умалять влияние обычных человеческих слабостей, простительных в других случаях, но не в случае контроля исполнения принятого решения. В качестве таких слабостей могут выступать излишняя доверчивость, поверхностные наблюдения, боязнь обидеть слишком глубоким изучением уважаемого лица, желание оправдать ожидания старшего начальника. Затруднить контроль могут и недостаток компетентности, ограниченность времени для более глубокого анализа, отсутствие гражданского мужества сказать правду.

      Отдав распоряжение о выполнении принятого  решения, руководитель далее ориентируется на обратную связь – поступающую информацию о ходе реализации решения. Но это не решает всей проблемы.

      Во-первых, потому что непосредственный участник событий оценивает их с элементами субъективизма. Мы оцениваем себя чаще всего не по фактическим результатам труда, а по напряжению усилий, которые для этого потребовались. Для руководителя же важна объективная оценка фактического состояния дел.

     Во-вторых, руководителя интересует не столько  объективная информация отдельных  участков, сколько сравнительные данные о степени выполнения его решений в разных коллективах (подразделениях).

     В-третьих, исполнительная и контрольная деятельности по своим целям, способам действий, мотивам, результатам и условиям принципиально отличаются и требуют  различной профессиональной подготовки и опыта.

     В-четвертых, руководителю в разное время требуется  различная информация, для этого  подчиненные должны обеспечить непрерывное  и своевременное представление  различной информации, что отрывает их от выполнения прямых обязанностей по выполнению решений.

     В-пятых, руководителю необходимы личные впечатления, живая связь с исполнителем, кроме  информации, какой бы объективной  она не была.

     Возникает вопрос, а что дает контроль подчиненным? Он призван информировать исполнителей о ходе работы,  ее соответствии замыслам руководителя. Исполнитель заинтересован в том, чтобы его усилия были замечены окружающими и оценены по достоинству. Признание служит дополнительным стимулом к дальнейшим усилиям в работе, тем более уважаемых людей, признанных авторитетов. Сам  факт контроля (в деликатной форме) служит аргументом, повышающим престиж выполняемой исполнителем задачи, прибавляет самоуважения, уверенности в своих делах.

     Соблюдение  некоторых условий психологического свойства повышает эффективность контроля. А именно: когда человек работает увлеченно, самозабвенно и верно, не стоит отвлекать его, так как внутренне он примет контроль как помеху. Осуществлять контроль следует в ситуации, когда работник испытывает сомнения, либо когда выполнен некоторый этап работы и он сам готов поделиться результатами.

     Вопросы, часто контролируемые, отражают особое значение в сознании исполнителей. То, что выпадает из внимания контролеров, уходит в тень и у исполнителя. Поэтому проводить контроль следует  системно. Все должно проверяться, хотя и не одинаково глубоко.

Заключение.

      Рациональная  организация выполнения управленческих решений и систематический контроль за соблюдением норм и условий  качественного осуществления –  реальная предпосылка обеспечения  их эффективности.

      Разработка  и реализация решений, обеспечивающих всегда высокую эффективность –  трудная задача и для опытных  руководителей. По разным причинам эффект может не соответствовать ожидаемому. Однако постоянным должно быть стремление к максимизации эффекта, так как недостаточная эффективность квалифицируется как «брак» в работе менеджера.

      Итак, от качества управленческих решений  зависит результативность работы предприятия. Они должны отвечать определенным требованиям, исходить из сложившихся экономических условий, приниматься с соблюдением организационных и психологических предпосылок.

      Организация и контроль выполнения управленческих решений, и контроль за их качеством (а соответственно и их эффективность) можно назвать одной из важнейших  предпосылок обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др. 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы:

1. Глубоков Е.П. Как принять решение?- М.: Экономика 1990.
2. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование – планирование. Теория проектирования экспериментов. Г.Железнодорожный, Московская область: ТОО НПЦ «Крылья», 1997-400 с.
3. Иванов А.И., Малявина А.В. Разработка управленческих решений: Учебное пособие.- М.: МАЭП, ИИК «Калита», 2000.-112 с.
4. Литвак Б.Г. Управленческие решения. М.: Тандем, 1998.
5. Спицнадель В.Н. Теория и практика принятия оптимальных решений. – СПб: издательский дом «Бизнес-пресса», 2002.- 394 с.
6. Черноруцкий И.Г. Методы оптимизации и принятия решений.- СПб: издательство «Лань», 2001.- 384 с.
7. Юкаева В.С. Управленческие решения. Учебное пособие.- М.: издательский дом «Дашков и Ко», 1999, - 292 с.

     8. Ансофф И. Стратегическое управление. – М., 1989 г.

     9. Мескон М. и др. Основы менеджмента. – М.,1994 г.

    10. Томпсон А.А. и др. Стратегический менеджмент. – М., 1998 г.