Системы стимулирования труда персонала на предприятии туриндустрии

1. Физиологические потребности - в пище, воде, воздухе, одежде, жилье. Для удовлетворения таких потребностей работникам требуется минимум зарплаты для выживания.
2. Потребности безопасности - состоят в желании найти защиту от внешних воздействий, болезней. Такого рода потребности побуждают людей искать себе место в стабильных организациях, избегать рисков, обеспечить себе прогнозируемое, безопасное будущее, медицинское, пенсионное обеспечение. Мотивирование работников, имеющих такого рода потребности, обеспечивается созданием социальных гарантий, оплатой труда выше прожиточного минимума.
3. Из естественных стремлений к общению, к совместным действиям, из желания быть членом группы проистекают потребности принадлежности и причастности. На основе потребностей такого рода строятся коллективные, групповые формы организации труда.

 4. Потребности  признания и самоутверждения  порождаются желаниями работников  приобрести такое отношение к  себе окружающих, которое бы соответствовало  их представлениям о собственных  достоинствах, способностях, умениях,  знаниях. Различные формы признания  высоких качеств работников как  специалистов могут быть использованы  для мотивации к выполнению  определенных производственных  функций. В данном случае могут  быть использованы различные  поощрения - награды, присвоение  званий и т.д.

 5. К  потребностям самовыражения отнесены  такие, которые проистекают из  стремлений работника использовать  свои возможности, умения, способности  в его творческой деятельности. Такого рода потребности воплощаются  в оригинальных, индивидуальных  творческих результатах его труда,  которые в наибольшей мере  подчеркивают характер работника  как индивидуума, способного к  оригинальным решениям, созданию  нетипичного по своему характеру  и качествам продукта.

    По  теории Маслоу все эти потребности  можно расположить в виде строгой  иерархической структуры, он хотел  показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение  человека прежде, чем на мотивации  начнут сказываться потребности  более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек  будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для  него является более важной или сильной. Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность  более низкого уровня. Смысл такого иерархического построения заключается  в том, что приоритетны для  человека потребности более низких уровней и это сказывается  на его мотивации.

    Теория  иерархии потребностей не объясняет  изначальных причин возникновения  потребностей. А. Маслоу стремится к  тому, чтобы показать, каким образом  оказывается возможным воздействовать на персонал компании посредством использования существующих у работников потребностей для достижения определенных целей организации.

    Самая высокая потребность – потребность  самовыражения и роста человека как личности – никогда не может  быть удовлетворена полностью, поэтому  процесс мотивации человека через  потребности бесконечен.

    Долг  руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения  по их реализации с целью повышения  эффективности работы сотрудников.

2. Теория потребностей Дэвида Мак Клелланда

    Дик МакКлелланд разработал теорию потребностей, которая в определенной степени  дополняет представления идеи А. Маслоу. В соответствии с теорией  Д. МакКлелланда выделяются три группы потребностей, которые определяют мотивацию  человека к определенной деятельности. Посредством использования этих потребностей представляется возможным  воздействовать на персонал фирмы, побуждая его к требуемым действиям.

    К таковым группам потребностей Дик  МакКлелланд относит следующие. Первая группа потребностей - потребности  достижения. Они находят свое проявление в стремлении к достижению поставленных перед собой целей. Работники, имеющие потребность достижения цели, энергичны и готовы к принятию самостоятельных решений. Вторая группа - потребности соучастия. Потребности, отнесенные к этой группе, проявляются в желании поддерживать отношения с окружающими их людьми. Для работников, имеющих такие потребности, важны проявления свидетельств доброго к ним отношения со стороны окружающих - сослуживцев, знакомых, деловых партнеров. Третья группа включает в себя потребности в проявлении власти по отношению к окружающим. Люди такого склада стремятся руководить окружающими, изменять внешнюю обстановку в благоприятном для себя направлении. Для менеджеров с обостренной потребностью властвования интересы фирмы представляются не первоочередными, главным побудительным мотивом действий таких руководителей выступает потребность во власти.

    Эти группы потребностей по Д. МакКлелланду определенным образом взаимосвязаны. Это следует учитывать в процессе определения мотивов деятельности работника.

3. Двухфакторная теория Фредерика Герцберга

    Для понимания процесса мотивации персонала  представляет интерес теория двух факторов, разработанная Ф. Герцбергом. Фредерик Герцберг (в конце 50- начале 60-х годов  прошлого века) проводил исследования с тем, чтобы определить, какие  факторы в окружающей человека среде  влияют на приобретение состояния удовлетворенности  или неудовлетворенности работником. Исходя из результатов своего исследования, Ф. Герцберг сделал вывод, что факторы  окружающей среды, вызывающие удовлетворенность  или неудовлетворенность, как правило, не являются одними и теми же факторами, они различны. Таким образом, устранение фактора, вызывающего определенный тип неудовлетворенности, не обязательно  ведет к росту степени удовлетворенности работника. Справедливо и обратное, если некоторый фактор окружающей человека среды вызывает определенную степень удовлетворенности, его устранение не обязательно ведет к нарастанию степени неудовлетворенности человека.

    Существует  группа факторов, обусловленных характером работы, которая воздействует на уровень  удовлетворенности работника в  части изменения степени удовлетворенности. Отсутствие такого рода факторов не вызывает неудовлетворенности. Такие факторы Ф. Герцберг называл «удовлетворителями», сейчас их принято называть мотивирующими.

    Потребности, удовлетворяемые таким образом, называют группой потребностей в  росте. Это потребности достижения, признания, принятия ответственности, продвижения по службе, характера  работы.

     Существуют  другие потребности, степень удовлетворения которых определяется внешними факторами, воздействующими на работника. К таким потребностям относят следующие: потребность в безопасности, потребность в комфортных условиях труда, определенном распорядке рабочего дня, в хороших отношениях с сослуживцами, в размере заработной платы. Такие потребности называют потребностями здоровья. Мотивировать работника на основе такого рода потребностей представляется достаточно сложным делом.

    Выводом Ф. Герцберга явилось то, что использовать стремление к росту размера заработной платы в качестве средства побуждения к производительной деятельности работника не целесообразно. Если существуют факторы, вызывающие неудовлетворенность потребностей здоровья, то их нужно просто устранять.

    Процессуальные  теории мотивации

    Процессуальные  теории рассматривают мотивацию  в ином плане. В них анализируется  то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей  и как выбирает конкретный вид  поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и  ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

    Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория  ожиданий

    Теория  ожиданий Виктора Врума базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является необходимым единственным условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события.

    Процессуальные  теории ожидания устанавливают, что  поведение сотрудников определяется поведением:

• руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;
• сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;
• сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;
• сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

    В теории ожидания подчеркивается необходимость  в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально  удовлетворить свою потребность.

    Исходя  из теории ожиданий, можно сделать  вывод, что работник должен иметь  такие потребности, которые могут  быть в значительной степени удовлетворены  в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие  поощрения, которые могут удовлетворить  ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

    Менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию  рабочей силы, теория ожиданий предоставляет  для этого различные возможности.

    Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают  по-разному. Следовательно, руководство  организации должно сопоставить  предлагаемое вознаграждение с потребностями  сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками.  Для  эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение  между достигнутыми результатами и  вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Менеджеры  должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых  от подчиненных, и внушить им, что  они могут их добиться, если приложат силы.

Теория  справедливости

    Другое  объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Она говорит о том, что люди субъективно определяют отношение  полученного вознаграждения к затраченным  усилиям и затем соотносят  его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную  работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега  получил за такую же работу большее  вознаграждение, то у него возникает  психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

    Люди  могут восстановить баланс или чувство  справедливости, изменив уровень  затрачиваемых усилий, либо пытаясь  изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые  считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда  на прежнем уровне или даже увеличивать  ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

    Основной  вывод теории справедливости для  практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Однако восприятие и оценка справедливости носят относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими  сотрудниками этой же организации или  с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Поскольку производительность труда  у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое (из-за того, что другой человек, выполняющий  аналогичную работу, получает больше), будет падать, им надо рассказать и  объяснить, почему существует такая  разница.