Система материального стимулирования персонала

    Принцип равной оплаты за равный труд предусматривает  сквозные тарифные условия для работников, выполняющих одинаковую работу одной квалификации с одной интенсивностью. При этом важно отметить, что система не исключает дифференциацию заработков в зависимости от конкретных трудовых результатов.

    Правила разработки эффективной системы  материального стимулирования:

    1.  Начинайте   с  разработки   ясной  стратегии.   Хорошо обдумайте свои цели.

    2.  Опирайтесь на критерии,  которые могут быть выражены количественно. Убедитесь, что менеджеры знают, как измерять уровень производительности, как оценивать вклад   отдельных работников.

    3.  Старайтесь   максимально   децентрализовать   систему стимулирования. Предоставьте отдельным производственным единицам   право   самим   приспосабливать   программы стимулирования к своим конкретным условиям.

    4.   Отделите  систему  стимулирования  от  базовой  зарплаты. Выдавайте премии единовременно и в связи с конкретными результатами,  чтобы подчеркнуть связь вознаграждения с производительностью.

    5.   Заранее оговорите условия прекращения действия системы. Так, можно четко установить, при каких технологических изменениях или изменениях в производственной программе система может быть изменена или прекращена.

    Вопросы для проверки жизнеспособности системы  материального стимулирования:

    1.  Привлекает ли она внимание? Стали ли люди больше говорить о своей работе, гордятся ли они своими достижениями в связи с системой?

    2.  Понимают ли работники принципы системы? Может ли работник объяснить, как работает система, что им следует сделать, чтобы получить премию (бонус)?

    3.   Способствует ли работа системы улучшению коммуникаций в организации? Знают ли работники больше о целях компании, ее планах, философии, чем до внедрения системы?

    4.  Позволяет ли  система  увязывать  выплаты  с  конкретными результатами?

    5. Начала ли компания лучше работать после введения системы? Выросли ли прибыли? Доля на рынке? Получен ли прирост эффективности благодаря системе (хотя бы частично)?

    Для того, чтобы поддерживать состояние  удовлетворения оплатой труда у работника, фирма должна установить примерный паритет в оплате различных групп работников с сопоставимыми условиями труда.

    Последствия оплаты труда по расценкам ниже средних  могут оказаться для компании плачевными, поскольку талантливые  специалисты будут предпочитать работу в других компаниях с более высокими ставками заработной платы. Но и затраты на поддержание равенства в зарплате также достаточно высоки. Удовлетворение всех требований, предъявляемых конкурентной борьбой к заработной плате и системе поощрений сотрудников, рассматривается высшими управленческими звеньями, как крайняя мера поддержания внешнего паритета в этой области, что само по себе является делом достаточно сложным. К примеру, выплата руководящим и другим талантливым работникам компенсаций в форме, напоминающей "свободную оплату" в спорте, приводит к самоориентации специалистов только на карьеру и повышение собственной зарплаты.

    В то же время, среди возможных последствий  неравенства во внутренней системе  оплаты труда можно назвать разочарование  работников, снижение эффективности  их труда, а также потерю доверия  к самой системе. Неравенство  оплаты внутри организации может привести ко внутренним конфликтам, которые будут отнимать массу времени и энергии у руководителей организации.

    Таким образом, руководство компании всегда должно выбирать золотую середину в  вопросах эффективности материального  стимулирования как такового и поддержания внутреннего и внешнего паритета в оплате труда своих сотрудников. Возможно, что линейные руководители готовы пожертвовать внешним и внутренним паритетом фирмы в вопросах оплаты труда с тем, чтобы привлечь в свои подразделения наиболее талантливых работников. Однако конкуренция достаточно дорого обходится компаниям. Руководители, ответственные за управление персоналом в рамках организации, оказываются в положении, которое обязывает их противодействовать усилиям линейных руководителей; чтобы иметь возможность контролировать стратегическую линию развития компании. Они настаивают на разумном сочетании морального и материального стимулирования лучших работников, чтобы избежать длительных и дорогостоящих конфликтов, которые, по их мнению, могут возникнуть в случае постоянного повышения зарплаты одним и тем же работникам. Однако на сегодняшний день не существует полного решения этой проблемы. Ни одна из новых систем не исключает возможного возникновения конфликтной ситуации. Поэтому необходимо постоянно контролировать ситуацию. 

Глава 3. Анализ деятельности в области материального  стимулирования персонала  на предприятии общественного  питания кафе «Гюмри»

3.1. организация материального  стимулирования работников  предприятия общественного  питания кафе «гюмри» 

    Относительно  системы оплаты труда в кафе «Гюмри» можно сказать, что каждый сотрудник имеет жестко регулируемый оклад, который индексируется через определенный период времени с учетом темпов инфляции. Исключением являются официанты, которые получают комиссионное вознаграждение, то есть определенный процент от суммы чеков, оплаченных за смену. Следует отметить, что сфера общественного питания на сегодняшний день одна из самых высокооплачиваемых. Самая низкая заработная плата в кафе «Гюмри» у посудомойшиц, самая высокая у шеф-повара.

    В кафе «Гюмри» применяются в основном инструменты:

    - административного метода – это  штрафы, в основном за постоянные  опоздания или за нахождение  на рабочем месте в нетрезвом  виде. Штрафы составляют 25% от заработной  платы сотрудников.

    - экономического метода – стимулирование  сотрудников путем предоставления  денежных вознаграждений, выплат, премий;

    - социально –психологического метода  – предоставление полного соцпакета:  заключение трудового договора, стаж, перерасчет пенсий, медицинское  обслуживание.

    Для стимулирования труда работников руководство кафе использует экономические и административные методы мотивации.

    Для руководителей и специалистов используется система должностных окладов. Должностной  оклад – абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью.

    Помимо  оклада выплачивается премия, связанная  с результативностью предприятия. Размер премии не превышает 10% должностного оклада.

    Помимо  вышеперечисленного, сотрудникам выплачиваются следующие доплаты и надбавки:

• оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни производится в двойном размере;
• доплата за руководство в размере 20%  от ставки.

    Работникам  предприятия выплачивается материальная помощь в связи с похоронами, тяжелыми материальными условиями.

3.2. системы материального стимулирования персонала в кафе «гюмри» и пути их совершенствования 

    В системе стимулирования персонала  преобладают негативные стимулы, что  оказывает демотивирующее воздействие  на людей и вызывает их сопротивление.

    Чтобы избежать этих и других ошибок, предлагается следующий процесс разработки системы стимулирования. Разработка системы стимулирования персонала должна проводиться с помощью специальных методов и предлагается следующая последовательность действий.

    Во-первых, сначала полезно провести обучающий  семинар для руководства кафе «Гюмри», посвященный вопросам мотивации, стимулирования и оплаты труда персонала. Создание высокой мотивации у сотрудников на достижение целей компании – это задача всех руководителей, а не только генерального директора. Поэтому руководство организации кафе «Гюмри» должно быть ознакомлено с основными теоретическими концепциями и практическими подходами к мотивации персонала, чтобы осознанно применять их в своей повседневной деятельности. Главная цель семинара – мобилизовать и настроить управленческую команду на активную и плодотворную работу. Без непосредственного участия всех руководителей разработка и внедрение новой мотивационной системы будут проходить крайне болезненно и неэффективно.

    Во-вторых, необходимо провести диагностику существующей системы стимулирования труда в  организации кафе «Гюмри». Данный этап выполняется с целью выяснения сложившейся ситуации внутри организации и анализа реальных причин низкой мотивации работников на исполнение своих должностных функций и требований руководителей. В ходе диагностики проводится анализ смежных областей, таких, как особенности организационной культуры компании, особенности рабочих мест и условий труда. Основные методы диагностики: работа с документами, интервью с руководителями и сотрудниками. Для этого лучше пригласить консультанта по управлению, который может выполнить независимый и квалифицированный анализ проблем, связанных с мотивацией и стимулированием труда.

    В-третьих, необходимо изучить особенности  существующей системы оплаты труда  в организации. На данном этапе производится анализ всей доступной информации для  определения оптимального размера  оплаты труда работников. При этом учитываются существующая практика, возможности организацц, цены регионального рынка труда, запросы работников, социологические шкалы зарплаты. Для принятия решения о размерах оплаты труда проводится анализ особенностей работников (их квалификации и трудовой мотивации), анализ особенностей работы (виды выполняемых работ, служебные функции и обязанности, показатели и нормативы, условия труда).

    В-четвертых, проводятся разработка и обоснование  постоянной части заработной платы  кафе «Гюмри». На данном этапе определяются или корректируются шкалы должностных окладов, нормативные показатели результатов, определяются квалификационные надбавки и доплаты за особые условия труда. Для разработки шкал должностных окладов могут использоваться различные методы, такие, как ранжирование и классификация работ, пофакторное сравнение, оценка по пунктам (рейтингу).

    Если  последовательно, планомерно и методично  пройти через все указанные этапы  разработки, то результатом будет действительно обоснованная программа стимулирования, максимально соответствующая специфике данной организации. У такой программы будут очень высокие шансы на успешное внедрение.

    Основной  метод мотивирования работников к повышению производительности труда – система оплаты, премирования и социальной помощи, - направлен, в  основном на осуществление адаптации  сотрудников к социальной среде, на рост трудовой активности сотрудников  предприятия. Система стимулирования труда руководителей предусматривает  только повышенные оклады, и периодическое премирование лишь при условии роста прибыли предприятия.

    Для сотрудников кафе «Гюмри» предусмотрена сдельная оплата труда, премии за выполнение и перевыполнение плана, за качество обслуживания, различные социальные льготы (оплата питания, транспортных услуг, материальная помощь всем сотрудникам).

    Перечислим  стимулы, направленные на повышение  трудовой активности персонала, используемые руководством предприятия в порядке  их значимости:

• заработная плата как основной стимул;
• дополнительные выплаты (дополнительные выплаты за стаж, сверхурочные и так далее);
• участие в прибылях (долевое участие) в случае роста рентабельности предприятия;
• безопасность на рабочем месте;
• социальные услуги (медицинское обслуживание, питание, транспорт);
• пенсии, выходные, отпуска, оплата больничных листов.

    Директор  кафе «Гюмри» считает, что основными побудителями к активной трудовой деятельности являются: заработная плата, учитывающая должность (уровень в иерархии управления) и посредственное влияние на рост основных производственных показателей и социальной адаптации сотрудников. Также зарплата руководителей учитывает трудовые затраты путем компенсационных выплат; а также реальный вклад каждого работника в результаты деятельности предприятия через выплату премий. Однако имеется некая степень несоответствия по срокам выплат премий специалистам и руководителям.