Система материального стимулирования персонала

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ 

РОССИЙСКОЙ  ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ 

РОСТОВСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИСЕСКИЙ  УНИВЕРСИТЕТ

«РИНХ»

 
 
 
 
 
 
 
 

КУРСОВОЙ  ПРОЕКТ 

СИСТЕМА МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА 
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

г. Ростов-на-Дону

2010 г.

ВВЕДЕНИЕ

    Руководители  всегда сознавали, что необходимо стимулировать  людей к работе на организацию. Однако они полагали, что для этого  достаточно обычного материального  вознаграждения.

    Истинные  побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, определить не так уж просто. Они чрезвычайно  сложны. Овладев современными возможностями  мотивации, руководитель в состоянии  значительно расширить свои возможности  в привлечении образованного, обеспеченного  работника сегодняшнего дня к  выполнению задач, направленных на достижение целей компании.

    Причинами, которые определяют участие человека в работе, являются его желание, возможности  и квалификация, но особенно мотивация (побуждение). Одним из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование, является стимулирование. Стимулирование – это процесс использования различных стимулов для мотивирования людей, где стимулы выполняют роль рычагов воздействия, вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.

    Реакция на конкретные стимулы не одинакова  у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного  значения или смысла, если люди не реагируют  на них. Например, в условиях развала  денежной системы, когда практически  ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом  теряют свою роль стимулов и могут  быть очень ограниченно использованы в управлении людьми.

    Руководство организации может разработать  прекрасные планы и стратегии, найти  оптимальные структуры и создать  эффективные системы передачи и  обработки информации, установить в  организации самое современное оборудование и использовать самые лучшие технологии. Однако все это будет сведено на нет, если члены организации не будут работать должным образом, если они не будут хорошо справляться со своими обязанностями, не будут вести себя в коллективе соответствующим образом, стремиться своим трудом способствовать достижению организацией ее целей и выполнению своей миссии. Готовность человека выполнять свою работу является одним из ключевых факторов успеха функционирования любой организации. Человек не машина, его нельзя «включить», когда требуется его работа, и «выключить», когда потребность в его труде отпадает. Даже если человек должен выполнять рутинную работу, простую по содержанию, легко поддающуюся контролю и учету, не требующую творческого подхода и высокой квалификации, и в этом случае механическое принуждение к труду не может дать положительного результата.

    Имея  определенное духовное расположение, добрые желания и настроение, исходя из определенной системы ценностей, следуя определенным нормам и правилам поведения, человек каждую конкретную работу персонифицирует, а следовательно, «очеловечивает» ее, придавая ей в  определенной степени уникальный характер.

    Путь  к эффективному управлению человеком  лежит через эффективное стимулирование. В своей работе я рассмотрю все формы материального, определю их преимущества, слабые и сильные стороны, а на примере кафе «Гюмри» проанализирую, какие из них используются в этой организации и почему именно они наиболее эффективны здесь.

 

    Глава 1. Теоретические  основы стимулирования персонала

Понятие и сущность стимулирования 

    Обзор литературных источников по проблеме стимулирования труда в России показал, что данной теме посвящено значительное число научных работ. Учитывая, что  вопросы стимулирования в России имеют свои характерные особенности, связанные как с историческими  реалиями формирования рыночной экономики, так и со специфическими чертами  менталитета, для решения прикладной задачи в рамках объекта исследования необходимо обратиться в первую очередь  к изучению литературных источников отечественных авторов.

    Сопоставление западных и отечественных подходов показало, что, несмотря на использование  одинаковых теорий стимулирования труда, созданных в основном зарубежными  учеными, практические подходы к  стимулировании труда в России и  за рубежом значительно отличаются. Это ставит задачу изучения фундаментальных  основ стимулирования в качестве приоритетной в рамках данной работы, так как именно определение сущности стимулирования как явления и процесса позволит эффективно использовать полученные знания для достижения поставленной цели.

    Стимулирование  труда создает условия для  осознания работником, что он может  трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться  более производительно. То есть появления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этого мотива (мотивов) в процессе труда.

    Формирование  мотива труда происходит в том  случае, если в распоряжении субъекта управления имеется необходимый  набор благ, соответствующий социально  обусловленным потребностям человека; для получения благ требуются  личные трудовые усилия работника; трудовая деятельность позволяет работнику  получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности. Простейшая модель стимулирования труда через потребности представлена на рис.1. 

 

     Рис.1. Упрощенная модель стимулирования через  потребности 

    Группа  ведущих мотивов, определяющих поведение  работника, получила название мотивационного ядра (комплекса), имеющего свою структуру, которая различается в зависимости  от конкретной трудовой ситуации. Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для  работника. Чем насущнее нужда в  том или ином благе, чем сильнее  стремление получить его, тем активнее будет действовать работник.

    Таким образом, важным фактором личности является система ее потребностей, мотивов, интересов, то есть то, что определяет причины поведения личности, помогает объяснить принимаемые решения. Потребность индивида - это осознание отсутствия чего-либо, вызывающее у человека побуждение к действию.

    Соответственно, побуждение - это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим  проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цель в этом смысле - это нечто, что осознается как  средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой  цели, его потребность оказывается  удовлетворенной, частично удовлетворенной  или неудовлетворенной. Степень  удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение  человека в сходных обстоятельствах  в будущем.

    Для побуждения людей к эффективной  деятельности используется система  вознаграждений. В совокупности с понятием «стимул» термин «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя. Но понятие ценности для каждого человека специфично, а, следовательно, различна оценка вознаграждения и его относительной ценности. Основные параметры трудовой деятельности с позиции мотивации труда представлены на рис. 2.

Рис.2. Основные параметры трудовой деятельности с точки зрения мотивации 

    Внутреннее  вознаграждение дает сама работа. Это  может быть чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой  работы, самоуважения. Дружба между  членами одного трудового коллектива и просто общение с коллегами, возникающие в процессе работы, также рассматриваются, как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

    Внешнее вознаграждение - это такой тип  поощрения, который чаще всего ассоциируется  с понятием «вознаграждение». Оно  возникает не от самой работы, а  дается организацией. С мотивационной  точки зрения его можно определить, как стимулирование труда. Стимулирование должно обладать ориентацией на структуру  ценностных устремлений и интересов  работника, на полную реализацию имеющегося трудового потенциала.

    Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего  положения; второе - на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют  друг друга.

    Функция стимулирования заключается в том, что она оказывает влияние  на трудовой коллектив в форме  побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных  мер.

    Указанные формы воздействия активизируют работу органов управления, повышают эффективность всей системы управления предприятием, организацией. Сущность стимулирования заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными  ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими  решениями, направленными на изменение  ситуации.

    Рассмотрим  условный пример влияния стимулирования на производительность труда персонала. Первый вариант - мотивирующий стимул. В данном случае стимулирование дает ожидаемый эффект, то есть в результате действия стимула повышается мотивация работника (работников), что приводит к запланированному росту производительности труда, которая сохраняется в течение определенного времени (рис. 3). 

Рис. 3. Поведение  мотивированного работника 

    По  сути, это идеальная модель. Реальное поведение работника отличается от ожидаемого (планируемого). Это объясняется  тем, что работнику требуется  оценить стимул. И если он адекватен  мотивации работника, то руководитель может надеяться на ожидаемое  производительное поведение работника. Мотивационный стимул ориентирует  человека на достижение целей, в которых  он сам заинтересован, тем самым  побуждает его производительную активность. В данном варианте явно прослеживаются четыре поведенческие  фазы стимулированного работника:

• I фаза - оценка работником стимула;
• II фаза - рост производительности работника вследствие принятия стимула;
• III фаза – инерция, когда стимул, вследствие привыкания, начинает утрачивать свою силу;
• IV фаза - депрессия, угасание активности, снижение производительности, так как стимул утратил свое мотивирующее действие.

    Второй  вариант – немотивируюший стимул. Стимул имеет краткосрочное влияние  либо вообще не дает эффекта (рис. 4). 

Рис. 4. Поведение  немотивированного работника 

    Фаза  оценки часто занимает краткосрочный  период. Фаза роста незначительна  и не достигает ожидаемого максимума. Фазы инерции и депрессии фактически сливаются в одно целое - активность быстро падает. Это происходит в  тех случаях, когда:

• во-первых, стимул не является ключом к мотивации работника, т.е. работник не может оценить (в полной мере понять) стимул;
• во-вторых, стимул является незначимым (например, незначительное денежное вознаграждение).

    Третий  вариант - демотивируюший стимул. Стимул обеспечивает кратковременный положительный  эффект, а далее действия работника  становятся протестными. Зачастую именно немотивируюшие стимулы могут быть оценены работником как демотивирующие. Общая схема действия демотивируюшего  стимула изображена на рис. 5.