Шпаргалки по "Менеджменту"

>управленческих  решений и информации, исходящих  от так называемого линейного  менеджера, т, е. лица, полностью отвечающего  за деятельность фирмы (как правило, небольшой) или ее структурных подразделений (в крупной фирме). Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный большими полномочиями и осуществляющий все функции управления.

Функциональная  организационная  структура управления осуществляется некоторой

совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений  в системе линейного управления.

Смысл данной структуры  состоит в том, что выполнение отдельных функций возлагается  на специалистов. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения (отделы), например отделы маркетинга, приема и размещения, плановый отдел и т.д.

Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию.

Линейно-функциональная (штабная) структура  управления. При такой структуре всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. В разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.д.)

В данном случае функциональные структуры подразделения  находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб — исполнителей.

Таким образом, линейно-функциональная структура  включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях.

Дивизиональная  структура управления (от англ. division — подразделение) является сравнительно новой по сравнению с ранее рассмотренными типами структур.

Различия между  линейно-функциональной и дивизиональной структурой состоят в следующем, подразделения получают кроме линейной еще и автономную функциональную  структуру (финансовое управление, учет, планирование и т.д.), которая и позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт продукции. В результате правленческие ресурсы высшего эшелона компании высвобождаются для решения стратегических задач. 

17) Этапы проектирования  организационных  структур

Этапы организационного проектирования. Исходя из классической теории организации и по мнению большинства менеджеров, структура организации должна разрабатываться сверху вниз.

Разработка организационной  структуры схожа с процессом  планирования. Последовательность действий при этом такова.

1. Деление организации по горизонтали на крупные блоки, соответствующие важнейшим

направлениям  деятельности по реализации стратегии. Определение видов деятельности линейных и штабных подразделений.

2. Установление соотношения полномочий различных должностей. Руководство устанавливает цепь команд, производит дальнейшее деление на более мелкие подразделения, чтобы эффективно использовать специализацию.

3. Определение должностных обязанностей как совокупности задач и функций и возложение их выполнения на конкретных лиц. Руководство может разрабатывать определенные задачи и закреплять их за исполнителями, которые несут ответственность за их удовлетворительное выполнение.

Успешно функционирующие  организации регулярно оценивают  степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как того требуют внешние условия. 

18) Основные понятия  и сущность стратегического  управления

Стратегическое  управление — это такое управление, которое опирается на человеческий фактор как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добываться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Стратегия представляет собой систему управленческих решений, определяющих перспективные направления развития организации, сферы, формы и способы ее деятельности в условиях окружающей среды и порядок распределения ресурсов для достижения поставленных целей.

Классификация стратегий:

1. корпоративные стратегии, т. е. стратегии, являющиеся общими для организации;

2. стратегии по направлениям деятельности организации (стратегии бизнеса). Например, сферой деятельности компаний «Нестле» являются не только производство и продажа растворимого кофе, но и гостиничный бизнес и производство кондитерских товаров;

3. функциональные стратегии, примерами которых могут быть стратегии маркетинга, исследований, стратегия управления персоналом и др.

От действующей  стратегии зависит не только возможность  реализации потенциала организации, —  высокий потенциал позволяет  расширить круг возможных стратегий, сделать их более активными и  наступательными.

Конкурентоспособность организации — это ее способность вести успешную конкурентную борьбу, противостоять ей.

Конкурентная  стратегия фирмы  — одно из непременных условий для победы в конкурентной борьбе. Конкурентная стратегия относится исключительно к управленческому плану, направленному на обеспечение успешной конкуренции и предоставление потребителю товаров и услуг высшей ценности.

Все конкурентные стратегии  можно разделить  на несколько групп:

• Стратегия  лидерства на основе низких издержек. Стремление стать поставщиком самых  дешевых товаров и услуг, привлекательных для широкого круга потребителей.

• Стратегия  дифференциации, или индивидуализации. Стремление индивидуализировать свою продукцию, для того чтобы она  отличалась от продукции конкурентов  и таким образом стала привлекательнее  для более широкого круга потребителей.

• Стратегия  наилучшей стоимости. Стремление иметь  более низкие издержки и цены, чем  у продукции конкурентов, обладающей аналогичными свойствами.

• Стратегия  концентрации на узком сегменте или  в нише рынка на основе низких издержек. Концентрация на более узком сегменте и опережение конкурентов за счет более низких издержек.

• Стратегия  концентрации на узком сегменте или  в нише рынка на основе дифференциации. 

19) Основные этапы стратегического управления

1. Миссия организации - основная общая цель или задача создания и существования организации.

2. Цели ее деятельности должны соответствовать ряду требований и быть:

достижимы (реальны);

конкретны и  измеримы;

ориентированы во времени;

взаимоподдерживаемы.

Цели фирмы, как  показано в ряде работ по стратегическому менеджменту, разделяются на общие и частные.

Общие цели отвечают следующим требованиям: отражают концепцию развития фирмы;

разрабатываются на длительную перспективу; определяют основные направления программ развития фирмы; ранжируются по принципу приоритетности.

Частные (специфические) цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном подразделении фирмы и выражаются в количественных и качественных показателях (объем реализации услуг, издержки, норма прибыли).

3. Оценка и анализ внешней среды.

4. Управленческое обследование сильных и слабых сторон (SWOT-анализ).

Наиболее широко для анализа факторов внешней  и внутренней среды используется метод СВОТ (от англ. SWOT — сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats).

Основные этапы  применения метода SWOT-анализа:

• выявляются все  факторы, оказывающие воздействие  на предприятие;

• из выявленных факторов выделяются относящиеся к  факторам внешней среды и те, которые

относятся к  факторам внутренней среды;

• из факторов внешней  среды определяются открывающиеся  перед предприятием новые

возможности и  те, которые представляют угрозу развитию бизнеса;

• из факторов внутренней среды определяются относящиеся к сильным сторонам деятельности

предприятия (квалифицированные  кадры, наличие конкурентных преимуществ  и т.п.) и те, которые

являются его  слабостью (нехватка специалистов, узкий  сегмент рынка и т.п.);

• строится матрица  СВОТ и заполняются соответствующие поля (СИВ, СИУ, СЛВ, СЛУ)

5. Анализ стратегических альтернатив заключается в исследовании возможных сценариев развития предприятия.

6. Выбор стратегии. Перспектива развития фирмы отражается в ее стратегии. Стратегия — это общий всесторонний план достижения цели.

7. Оценка а реализация стратегии предполагает разработку и осуществление определенной последовательности шагов, процедур по реализации выбранной стратегии развития предприятия.

Оценка выбранной  стратегии состоит в анализе  достоверности и объективности  учета основных параметров, повлиявших на выбор стратегии.

8. Стратегический контроль. Система стратегического контроля имеет четыре обязательных элемента.

1. Установление и обоснование показателей контроля;

2. Разработка системы изменения и отслеживания параметров;

3.Сравнение и оценка результатов;

4. Проведение корректировки действий и решений стратегического управления. 

20) Основные положения школы человеческих отношений

С 1930 г. по настоящее  время. Школа человеческих отношений существенно дополнила разработки научной и классической школ менеджмента. Наиболее крупными авторитетами в развитии школы человеческих отношений на Западе считаются М. Фоллет, Э. Мэйо, А. Маслоу.

Суть школы  человеческих отношений составляют управление межличностными отношениями  и применение психологии и социологии.

Основное содержание теории человеческих отношений предполагает:

• развитие у  рабочих чувства как индивидуальной, так и коллективной ответственности;

• создание на предприятии  атмосферы «подлинной общности интересов»;

• переход от «центрального» авторитета к «фундаментальному», т.е. от авторитета должности к авторитету знаний и профессионализма.

Социолог Мэри Фоллет (1868—1933) занялась главным образом проблемой конфликтов на предприятии, а также стилем руководства, или «техникой лидерства».

Как и М. Фоллет, другой представитель школы человеческих отношений Элтон Мейо полагал, что рационализация производства и высокая заработная плата не всегда ведут к росту производительности труда, поскольку сказывается влияние сил, порожденных взаимодействием между коллегами в рамках трудового коллектива. В основе таких выводов были результаты экспериментов, проводившихся Мейо на заводе «Вестерн Электрик» в Хоторне, получившие название «хоторнский эксперимент».

Абрахам Маслоу создал свою теорию мотивации в 40-е гг. XX столетия. Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, которые можно разделить на пять основных категорий: физиологические потребности; потребности в безопасности и уверенности в будущем; социальные потребности; потребности в уважении; потребности самовыражения. 

21) Сущность количественного  подхода в менеджменте

С 1950 г. по настоящее время. Эта школа в менеджменте связана с развитием и применением в управлении кибернетики, математической статистики, моделирования, прогнозирования и вычислительной техники.