Шпаргалка по "Организационное поведение"

 

9. Продуктивность  – это способность рентабельно  использовать время и ресурсы, чтобы произвести оговоренный  конечный продукт и удовлетворить  ожидания заинтересованных сторон. Эта компетенция также охватывает  использование методов, систем и  процедур самым эффективным способом. Чтобы гарантировать продуктивное  использование доступных проекту  ресурсов, должно вестись детальное  планирование, составление графиков  и смет по всем мероприятиям. Чтобы достигнутые результаты  соответствовали ожиданиям, продуктивность  должна стать частью организационной  культуры, частью руководителя проекта  и его команды.

 

10. Согласование  –это умение обсуждать, приводить веские аргументы, выслушивать мнение других сторон, вести переговоры и находить решения. По сути - это обмен мнениями по вопросам проекта, основанный на уважении, системном и структурированном мышлении, анализе фактов, аргументов или сценариев, который ведет к принятию обоюдных решений. Процесс согласования выносит различные мнения на открытое обсуждение. Оно полезно при проведении ролевой игры по проекту. Рассуждения помогают человеку изменить свою точку зрения, понимать ситуации, относящиеся к любой сфере знаний, и с высокой степенью уверенности принимать решения по различным вопросам. Аргументированные размышления подвергают решения, построенные на чувствах и предрассудках, испытанию на прочность.

 

11. Переговоры  – это средство разрешения  разногласий между сторонами  по вопросам проекта или программы  и достижения взаимовыгодного  решения. Хорошо развитое умение  вести переговоры может реально  помочь руководителю проекта  избежать конфликтов. Переговоры  по вопросам проекта должны  проводиться с надлежащим уважением  к позиции каждой из сторон. Желаемый результат переговоров  – это обоюдовыгодное решение, принято в открытой манере  общения. Тем не менее, следует  признать, что некоторые переговоры  носят весьма политический и/или коммерческий характер, и что часто приходится идти на компромиссы, которые не дают полного удовлетворения всем сторонам.

 

12. Конфликты  и кризисы могут возникнуть  в ходе проекта или контрактных  переговоров, несмотря на инструкции  и руководства, составленные для  предотвращения подобных случаев. Они могут иметь место на  всех уровнях, главным образом, потому, что совместно действующие стороны  имеют свои собственные четкие  цели. Конфликты также могут появиться, когда незнакомые люди начинают  совместно трудиться над проектом, иногда под сильным давлением. Процесс преодоления конфликтов  или кризисов следует составлять  в начале проекта. Управление  проектом начинается с проведения  тщательного анализа риска и  планирования сценария преодоления  предсказуемых кризисов. Конфликт  – это столкновение противоположных  интересов или несовместимых  личностей, которое может подвергнуть  опасности достижение задач проекта. Очень часто это разъедает  добрую рабочую атмосферу и  может повлечь за собой негативный  эффект «лобового удара» по  сотрудникам и компаниям. Конфликты  могут произойти между двумя  или более лицам и/или сторонами. Перечень потенциальных средств  разрешения конфликтов включает: сотрудничество, компромисс, предотвращение  или использование полномочий. Все  зависит от баланса, достигнутого  между собственными интересами  и интересами других сторон. Объединенное  управление конфликтом требует  от всех сторон проявления  желания идти на компромисс. Риск  возникновения конфликтов внутри  группы, которая не может прийти  к консенсусу, должен рассматриваться  на раннем этапе жизненного  цикла проекта. Руководитель проекта  может поднять проблему на  вышестоящий уровень менеджмента и попросить назначить непредвзятого арбитра либо пригласить независимое лицо, пользующееся доверием обеих сторон, чтобы рассудить и достичь решения, обязательного для обеих сторон. В рамках проекта кризис – это период острых проблем, более острых, чем те, которые могли бы возникнуть в результате обычного конфликта. В таких случаях необходима незамедлительная реакция и умелый анализ, чтобы правильно оценить кризисную ситуацию, составить сценарий выхода из него, защитить проект и решить, следует ли выносить обсуждение этой проблемы на более высокий уровень организации, и как высоко следует его поднимать. Руководителю проекта нужно безотлагательно проинформировать об этом владельца проекта. Искусство управления конфликтом и кризисом состоит в том, чтобы выявить причины и следствия, собрать дополнительную информацию для принятия возможных решений. Все это приходится делать в условиях паники и озлобленности, царящих среди людей и организаций. В минимальные сроки менеджеру нужно свести воедино всю информацию, взвесить варианты решений, держа курс на позитивное, оптимальное решение и, что более важно, сохраняя при этом спокойствие, выдержку и дружелюбие. В таких обстоятельствах самыми важными качествами являются сбалансированное суждение и умение достичь разрядки.

 

13. Надежность  – это своевременная поставка  обещанного продукта или услуги, которые соответствуют качеству, указанному в технических условиях  проекта. Надежность подразумевает  такие качества, как ответственность, корректное поведение, здравомыслие  и доверие, это открытость и  последовательность, стремление свести  возможность ошибки до нуля. Надежность  – эта одна из тех характеристик, которые высоко ценятся заинтересованными  сторонами. Эта компетенция увеличивает  шансы на достижение поставленных  задач и стимулирует как отдельных  людей, так и группы, участвующие  в проекте. Она поощряет членов  команды к самоконтролю и укрепляет  их уверенность в себе.

 

14. Понимание  ценностей – это умение воспринимать  внутренние качества других людей  и понимать их точку зрения. Сюда также относится умение  общаться и ощущать их мнение, субъективную оценку и этические  стандарты. Фундаментом для понимания  ценностей является взаимное  уважение. Руководитель проекта  имеет свой собственный набор  внутренних ценностей и выражает  их во взаимодействии с членами  команды и заинтересованными  сторонами. Он также чутко реагирует  на ценности окружающих и побуждает  их выражать эти ценности в  отношениях с ним.

 

15. Этика подразумевает  нравственные нормы руководства  и поведения каждого индивидуума. Этичное поведение является основой  любой социальной системы. В масштабах  организации, в контракте о найме  на работу перечислены определенные  этические стандарты, охватывающие  профессиональные и межличностные  правила поведения сотрудников. Этические компетенции позволяют  персоналу осуществлять проект  и достигать хороших результатов.

5. ржд

Компетентность

Наличие профессиональных компетенций. Способность учиться и развиваться. Готовность делиться опытом и передавать знания.

 

Клиентоориентированность

Ориентация на пользу для клиентов компании.

 

Корпоративность и ответственность

Ориентация на интересы компании. Умение работать в команде. Нацеленность на результат.

 

Качество и безопасность

Ориентация на качество и эффективность. Обеспечение безопасности.

 

Креативность и инновационность

Выдвижение инициатив и внедрение инноваций. Поддержка инициатив других.

 

Лидерство

Воодушевление и вовлечение других. Мотивирование и убеждение без административного давления.

 

6. Пять основных характерных черт личности

 

 

Для эффективного управления поведением менеджеры должны различать типы индивидуальности. Индивидуальность – набор определенных характерных черт, которые относительно устойчивы во времени.

 

Исследователями была разработана модель индивидуальности «большая пятерка», которая состоит из пяти основных характерных черт:

 

экстраверсия (положительные эмоции, общительность, теплота в отношениях) – показывает, насколько человек способен испытывать положительные эмоции (его непредрасположенность к депрессиям). Экстраверты с большой вероятностью будут: испытывать удовлетворение от работы; положительно относиться как к организации, так и к занимаемой ими должности; проявлять общительность ко всем, кто связан с организацией (клиентами, поставщиками, партнерами);

 

нервозность (беспокойство, замкнутость, уязвимость) - противоположность экстраверсии. Свидетельствует, насколько люди склонны к конфликтам, постоянной раздражительности и недовольству. Они отрицательно относятся к организации, ко всем окружающим и всегда видят только негатив. Данной чертой обладает каждый человек, но только в большей или меньшей степени. Люди с невысоким показателем нервозности будут даже полезны организации благодаря своему критическому мышлению. Люди с высоким показателем всегда очень резки и слишком критичны, их нрав неустойчив, часто испытывает сильные отрицательные эмоции;

 

уживчивость (доверие, мягкость и прямодушие) – показывает, насколько легко человек может «сходиться» с другими. Для тех, у кого данный показатель высок, всегда характерны теплые отношения со всеми окружающими. А у кого низкий показатель – более характерны постоянные ссоры и недовольство другими. Они чаще идут на конфликт, проявляют недоверие и грубость;

 

добросовестность (компетенция, порядок, трудолюбие и организованность) – характеризует, насколько человек тщательно, аккуратно, скрупулезно и настойчиво относится к своей работе. Высокий показатель говорит о хорошей дисциплинированности и организованности. Низкий, наоборот, свидетельствует о нестабильности, отсутствии самодисциплины;

 

открытость к познанию – насколько человек оригинален в своих суждениях. Чем выше показатель, тем больше у человека свежих интересных идей, тем скорее он готов пойти на риск. Люди с низким показателем осторожны и нерешительны. Для них более свойственна рутинная и неинтересная работа, чем для людей с инновационным мышлением.

 

Указанная модель универсальна для людей всех возрастов, национальностей, обоих полов, религий. Для каждого индивида можно нарисовать, профиль модели «большая пятерка».

7. Методы стимулирующего поведения

 

 

Для того чтобы эффективно работать, человеку требуется определенный стимул. Хороший руководитель обязан знать, каким образом можно стимулировать того или иного подчиненного.

 

К методам стимулирующего поведения относятся:

 

мотивация – 1) стремление работника удовлетворить свои потребности посредством трудовой деятельности. 2) долговременное воздействие на работника в целях изменения его ценностных ориентаций и интересов, развитие трудового потенциала.

 

коммуникативная компетентность. Чтобы создать работнику необходимую среду, в которой он сможет наиболее эффективно использовать свой потенциал, менеджер должен максимально информировать своего подчиненного о его перспективах развития и требованиях, предъявляемых к нему.

 

удовлетворенность работника трудом. Очень важна в персональном развитии. Возникает лишь тогда, когда человек посредством своей работы полностью удовлетворяет свои потребности. В учебнике В.Н. Глумакова «Организационное поведение» удовлетворенность трудом описывается следующей формулой: удовлетворенность трудом = характер и содержание работы + оплата + возможности карьеры + руководство +отношения с товарищами по работе.

8. Мотивация таких работников связана:

а) с компетентностью - повышением в должности, расширением полномочий и власти;

б) с положением, что означает особый статус, "титул", атрибуты. Стремление к личностному влиянию может стать основой лидерства в небольших группах.

Теория справедливости: люди субъективно определяют соотношение обмена единицы труда на эквивалентную единицу вознаграждения и сравнивают с тем, что имеют другие работники, выполняющие аналогичную работу. При этом степень удовлетворения (неудовлетворения) в результате этого сравнения оказывает значительное (позитивное или негативное) влияние на нашу мотивацию. Последняя зависит от трех переменных факторов:

а) вклада работника;

б) вознаграждения, которое он получает;

в) как этот вклад (вознаграждение) выглядит по сравнению с вкладом (вознаграждением) других [4].

Иерархия потребностей выстраивается следующим образом:

1) наивысший  уровень - потребности самоактуализации (самореализации), т.е. реализация собственных возможностей и способностей;

2) потребности  уважения и самоуважения. Существует  потребность индивида в достижении, в признании, в одобрении со  стороны социума;

3) социальные  потребности - это потребности в  социальных связях и принадлежности  к определенным социальным группам, принятии человека этими, как  правило, референтными для него группами и идентификации с ними;

4) потребности  в безопасности. Это уже базовые  потребности, хотя в период кризиса, социальной и экономической неопределенности  эти потребности становятся очень  актуальными;

5) физиологические  потребности - потребности, удовлетворение  которых обеспечивает физическое  существование человека.

 

9. Ценностно-нормативное обеспечение организационного поведения предусматривает: во-первых, формирование и культивирование организационных ценностей; во-вторых, формирование и культивирование организационных норм; в-третьих, коммуникативное содействие культивированию и закреплению организационных ценностей и норм; в-четвертых, содействие успешной адаптации персонала организационным ценностям и нормам.

 

Организационные ценности как центральный компонент оргкультуры формируется двумя основными путями: непосредственным и опосредованным. Непосредственный путь заключается во внесении определенных ценностей в организацию посредством соответствующих методов. Опосредованный путь формирования организационных ценностей связан с развитием потребностей сотрудников организации. Ценности формируются через соответствующие потребности, т.е. опосредованно - в этом суть опосредованного или, иными словами, латентного пути формирования организационных ценностей.

 

Установление норм и эталонов поведения в организации осуществляется в соответствие с определенными правилами и методами. В их числе - правила удобства, нормативной инерции, идентификации, а также методы формализации норм, их локализации, индивидуализации, методы просвещения и выгодного контраста.

 

Культивирование организационных ценностей и норм предполагает развитие коммуникационных взаимодействий в организации - нисходящих, восходящих, горизонтальных.

 

Помимо развития организационных коммуникаций, важно обеспечить также условия для успешной адаптации персонала к ценностям и нормам организации. В своих реакциях на перемены сотрудники неизбежно проходят через следующие стадии: переживание потери, осознание перемен, выбор позиции, движение вперед.

 

Существует четыре ролевые позиции руководителя, содействующие сотрудникам в движении через цикл перемен: слушатель, наставник, управляющий, тренер.

 

12. Выделены  и описаны правила оценочного  регулирования. Эффективность поощрения  обеспечивается при соблюдении  правил позитивных отклонений, выбора  релевантных показателей, определенности  и психологической значимости; эффективность  порицаний - при правильном отношении  к оцениваемому, правильном выборе  места оценки, правильном выборе  времени, правильном выборе меры, изложении содержания проступка, критике только проступка, исключении  безысходности, объяснении важности  изменения поведения. Судя по  данным эмпирических исследований, респонденты отдают предпочтение  правилам позитивных отклонений  и определенности поощрения (из  правил поощрения), а также правильному  выбору места порицания, исключению  безысходности (из правил порицания). Незаслуженно реже обращаются  они к правильному выбору меры  порицания и объяснению порицаемому важности изменения его поведения.