Шпаргалка по "Организационное поведение"

1. организационное поведение как наука объект предмет методы

Организационное поведение (англ. organizational behaviour) — систематическое изучение и применение на практике знаний о том, как люди (индивиды и группы) взаимодействуют внутри организации. Организационное поведение — базисная научная дисциплина о причинах и факторах поведения людей в организации; область научных исследований, при которых используют теорию, методы и принципы различных дисциплин, с целью изучения индивидуальных представлений, ценностей, поступков при работе в группах и в целой организации.

 

Методы исследования организационного поведения[править | править вики-текст]

Опросы — интервью, анкетирование, тестирование — измерение уровня удовлетворённости трудом, организационным климатом коллектива; интервью могут проводиться и по телефону.

Сбор фиксированной информации — изучение документов, существующих в организации и регламентирующих деятельность работников групп (устав организации, корпоративный кодекс, контракты, должностные инструкции).

Наблюдение — изучение обстановки, состояния рабочего места, внешнего облика сотрудников в соответствии с требованиями организационной культуры.

Эксперименты — проведение лабораторных или естественных экспериментов.

Использование интернета.

Философско-этический анализ;

Междисциплинарные комплексные подходы;

Аксиологический анализ.

 

Предметом организационного поведения является изучение основных закономерностей и движущих сил в действиях сотрудников в условиях совместного труда и межличностного общения в организации, изменение ее внешней и внутренней среды.

Объектами и одновременно субъектами выступают личность, группа и организация.

2. это наблюдение

Организация как феномен

И все-таки, следуя инстинкту, номы продолжали соблюдать ие­рархию. Мир испокон веку четко делится на тех, кто указывает другим, что следует делать, и тех, кто выполняет эти указания. Так неким загадочным образом у номов сформировалось новая элита. Рулевые.

 

Принадлежность к разряду рулевых определялась в зависимости от того, где тот или иной ном находится во время Большой Гонки.

 

Пратчетт. Землекопы, или Новые приключения номов

 

Понятие «организация» произошло от французского organisation; organiser — устраивать, создавать; объединить, сплотить; упорядочивать. Этим словом можно определять:

 

• строение чего-либо. Обычно в этом значении оно употреб­ляется в естественных науках (физике, химии, ...);

 

• совокупность людей, групп, объединенных для решения ка­кой-либо задачи, или социальный институт. Именно в этом значении мы и будем использовать данное понятие;

 

• саму деятельность по налаживанию, устройству, упорядо­чиванию, оптимизации работы других. В предыдущей гла­ве, рассматривая управленческие роли, мы использовали термин «организатор», описывая деятельность специали­ста по организационному проектированию, созданию специфических организационных структур, наиболее эф­фективных в заданных условиях, т. е. специалиста, который с помощью задания особых форм взаимодействия людей, подструктур формирует план и порядок осуществления деятельности.

 

3. В организации складываются устойчивые формы поведения, от которых в очень значительной мере и зависит вся ее деятельность, удачи либо, напротив, неудачи. Существует много разных подходов к данной проблеме. Остановимся на том, который описан в работе американских исследователей Ньюстрома и Девиса. В его рамках существуют четыре модели организационного поведения: авторитарная, опеки, поддержки и коллегиальная.

 

Авторитарная модель опирается на власть, ориентирована на полномочия, дающие руководителю любого уровня (хотя бы теоретически) возможность заставить работника выполнять свои распоряжения, подчас даже подвергая его штрафным санкциям. В свой черед, работники ориентированы на подчинение и весьма зависимы от непосредственного начальника. В целом уровень личной вовлеченности в процесс труда минимальный. Иначе говоря, сотрудники, за редким исключением, делают не больше того, чем от них требуют. Принципиально слабая сторона этой модели - большие человеческие издержки. Если посмотреть на нее с точки зрения использования человеческого потенциала, оценить уровень вовлеченности сотрудников в процесс труда, инициативы, степень опоры на их внутренние стимулы, то легко обнаруживается, что здесь все эти факторы игнорируются. Из всех мыслимых человеческих ресурсов в полном объеме используется лишь ресурс руководителя (его время, здоровье, мотивация и пр.). Правда, отдельные работники все же демонстрируют более высокие показатели в силу каких-то внутренних мотивов (например, испытывают симпатию к руководителю, видя в нем «прирожденного лидера»). Но в целом отсутствие у сотрудников «права голоса» порождает разочарование, неуверенность, иногда - агрессию по отношению к руководству.

Другая весьма распространенная модель - опеки. В ее рамках руководитель, пусть подсознательно, рассматривает свою организацию как семью (в российском понимании этого слова), а себя как главу этой семьи со всеми вытекающими отсюда последствиями. Какими? А с такими же, какие возникают у отцов и детей.

 

Отцы, естественно, стараются иметь как можно больше информации обо всем, что происходит с детьми, обо всех их личных проблемах и даже решение их часто берут на себя. Они берегут своих чад от ошибок, стараясь по мере сил страховать их от всего пагубного и нежелательного. Они без основания полагают, что дети в ответ на заботу и опеку бесконечно должны им. Отсюда и частые сетования на их неблагодарность (словосочетание «ты должен» или «должна» - самое частое в нашем лексиконе). Отцовские благие, продиктованные искренними родительскими чувствами намерения приводят к тому, что дети, случается, манипулируют ими. Отцы вдруг обнаруживают, что им не хватает инициативы и ответственности. Будучи чрезмерно зависимыми от старших, они в качестве ведущей стратегии взаимодействия с родителями выбирают путь «избегания» ошибок и наказаний, и наиболее действенными для них часто оказываются внешние стимулы (иногда совсем не педагогического характера).

 

Что происходит в организации при подобном поведении руководителя? Стараясь иметь подробнейшую информацию обо всем, что происходит с конкретным подчиненным, включая и личные проблемы, руководитель порой вторгается в его жизнь. А как же иначе, дело-то семейное, стало быть, я ответствен за все и вся! Казалось бы, мы делаем все для того, чтобы профессиональная жизнь подчиненного протекала как можно более успешно, страхуем его от возможных ошибок (к ним относятся как к факту, который не должен иметь место). Однако результат получается несколько отличным от запланированного.

 

Руководство сталкивается с недостатком инициативы и ответственности. Плохо работают внутренние стимулы, а основной побудитель к действию - слово «должен». Данная модель опирается на экономические ресурсы организации, и руководство (как процесс) ориентировано на их распределение. Под ресурсами понимаются не только финансы, но и время, нагрузка, удобное расписание, доступ к информации, отношения и пр. Работники ориентированы на безопасность и льготы (получение ресурсов, упомянутых выше), но при этом они находятся в сильной зависимости от организации. В общем-то, они удовлетворены уровнем заботы о них, но удовлетворенные работники далеко не всегда являются самыми продуктивными. Уровень их трудовых усилий находится на грани потенциальных возможностей, и можно рассчитывать лишь на пассивное сотрудничество. Во что обходится эта модель? Уютная на первый взгляд для сотрудников, она не способствует полному использованию человеческих ресурсов, а для руководителя чрезвычайно затратна, поскольку требует от него больших нервных усилий и не позволяет опереться на систему внутренних стимулов подчиненных. Такая модель реализации власти, как и любая другая, имеет свои ограничения, но эффективна в условиях недостаточности ресурсов.

 

Сегодня в ряде организаций становится актуальным внедрение модели поддержки. В определенных обстоятельствах она, безусловно, имеет ряд преимуществ по сравнению с рассмотренными выше. Но переход этот прост лишь на бумаге, поскольку сопровождается изменением некоторых важных установок руководителя (управленческой группы).

 

Попробуем рассмотреть ситуацию с позиции подчиненного. Что сдерживает его профессиональный рост? Вероятнее всего, страх показаться некомпетентным, оказаться в незнакомой ситуации, потерять авторитет, вступить в конфликт с коллегами и руководством и т.п. Отсюда часто следует и ведущий мотив профессионального поведения - стремление избегать ошибок. Однако если мы посмотрим на свою профессиональную карьеру, то, возможно, окажется, что вся она состояла из цепи более или менее серьезных ошибок, неверных, неточных решений, не лучших выборов и т.п. Но раз мы к сегодняшнему дню все-таки добились каких-то успехов, значит, сумели сделать верные выводы, научиться на собственных промахах. Ошибки и заблуждения являются едва ли не основным источником конструктивного опыта, а совершение ошибок - основное условие профессионального роста (а их отсутствие - причина неуспеха).

 

Однако все это справедливо лишь для людей, которые способны учиться на ошибках, извлекать из них полезный опыт. Если быть честными, то следует признать, что такие ошибки в организациях совершаются ежедневно и ежечасно. Вопрос, собственно, заключается в том, как научить работников делать из них правильные, конструктивные выводы. Причем учить таким образом, чтобы не было угрозы для того, кто эту ошибку совершил. Менеджеры говорят, что реакция должна быть направлена на деятельность, а не на личность. Таким образом, переход к модели поддержки сопровождается необходимостью пересмотра отношения к ошибкам (ошибкам, а не должностным преступлениям).

 

Данная модель опирается на руководство (в том смысле, что под ним понимается приведение других к успеху), которое (как процесс) ориентировано на поддерживающие взаимоотношения. Работники ориентированы на выполнение конкретных заданий (а не на получение льгот и привилегий) и имеют возможность участвовать в управлении и принятии решений. При этом удовлетворяется их потребность в статусе и признании и возникает опора на внутренние стимулы.

 

Заметим, что поддерживающая модель начинает хорошо работать при условии наличия минимального объема ресурсов (финансовых, юридических, информационных и пр.). Для нее характерен климат индивидуального роста, она особенно эффективна при относительно «приличном» уровне жизни, однако переход к ней требует серьезной ломки взглядов руководителя.

 

Что касается четвертой - «коллегиальной» - модели организационного поведения, то она, несмотря на свою привлекательность (посмотрите ее признаки в таблице 2), не может быть реализована в настоящих условиях, поскольку осуществима только в условиях избытка ресурсов, а это представляется абсолютно нереальным. Эта модель является, скорее, теоретической, потому, что ее реализация на практике крайне редка даже в более благополучной Европе. Все вышесказанное систематизировано в таблице 2.

 

Преобладание той или иной модели в большой степени связано с представлениями руководителя о подчиненном.

4. поведенческое  измерение компетенции

1. Лидерство  подразумевает выдачу распоряжений  и мотивацию подчиненных в  выполнении их ролей или заданий, что ведет к осуществлению  задач проекта. Оно становится  особенно важным, когда проект  сталкивается с трудностями, когда  необходимы изменения либо существует  неопределенность по вопросу  дальнейшего хода действий. Лидерство  должно приводить в действие  компетенции всех менеджеров  проекта таким образом, чтобы  они были понятны и приняты  всей командой.

 

2. Участие– это личная заинтересованность и вклад в проект со стороны его менеджера, людей, задействованных в проекте или имеющих отношение к нему. Участие заставляет людей верить в проект и желать сделать в него свой вклад. Для этого необходимо воплотить виденье в жизнь и мотивировать людей сплотиться для достижения общей цели. Мотивация проектной команды зависит от того, как хорошо сплочены её члены, и от их способности преодолевать взлеты и падения проекта.

 

3. Самоконтрольили самоуправление – это систематический и дисциплинированный подход к выполнению ежедневной работы, к преодолению меняющихся требований и стрессовых ситуации. Руководитель проекта должен быть осведомлен об уровне стресса в команде и предпринимать соответствующие профилактические меры, чтобы предотвратить выход ситуации из-под контроля.

 

4. Уверенность  в себе - это способность авторитетноизлагать свою точку зрения. Руководителю проекта необходима такая компетенция для того, чтобы эффективно обмениваться информацией с проектной командой и заинтересованными сторонами, и чтобы решения, влияющие на жизнь проекта, принимались с полным осознанием их последствий. Убедительность – это способность достигать консенсуса общих целей посредством дебатов или силы аргументации. Убедительность необходима для того, чтобы заставить людей предпринять тот ход действий, который необходим руководителю проекта для отстаивания интересов проекта.

 

5. Разрядка - это способность снять напряжение  в сложной ситуации. Погашение  напряженной ситуации важно для  поддержания плодотворного сотрудничества  между сторонами, причастными к  проекту. Она может снять накал  страстей и, когда это необходимо, придать группе людей новые  силы.

 

6. Открытость– это умение дать другим почувствовать, что их мнение приветствуется, что проект может получить выгоду от их вклада, предложений, волнений и озабоченности. Открытость необходима как средство извлечения пользы из знаний и опыта других людей. Поскольку руководитель проекта работает с различными специалистами, открытость является важной компетенцией – большинство членов команды в своей сфере имеют больший экспертный опыт, чем руководитель проекта. Отношения в команде строятся на взаимном уважении, доверии и надежности.

 

7. Творчество  – это способность мыслить  и действовать оригинальными  путями, используя воображение. Руководитель  проекта использует творческие  способности сотрудников, совокупный  творческий потенциал проектной  команды и организации, в которой  они работают, на благо его  проекта.

 

8. Ориентация  на результатподразумевает сосредоточение внимания команды на ключевых задачах с целью достижения оптимального результата для всех участвующих сторон. Руководитель проекта должен гарантировать результаты проекта, которые удовлетворят все заинтересованные стороны. Это также относится ко всем договоренным изменениям, внесенным в проект уже в ходе его работы. Сосредотачивая внимание на результатах, руководителю проекта по-прежнему следует быть осведомленным и реагировать на любые этические, юридические или экологические вопросы, которые могут повлиять на проект.