Санация

     1. Меры по повышению эффективности  использования основных средств  организации и снижению затрат  на их создание:

     2. Сокращение капитальных вложений.

     3. Рационализация производственных  запасов.

     4. Рационализация производства.

     5. Ускорение оборота денежных средств.

     6. Снижение затрат в производственной  и коммерческой деятельности.

     7. Уменьшение оттока денежных средств.

     8. Реструктуризация кредиторской  задолженности.

     9. Улучшение инкассации дебиторской  задолженности.

     10. Реструктуризация банковских кредитов.

     11. увеличение объемов продаж.

     12. Совершенствование организации  маркетинга для увеличения объема  продаж.

     13. Совершенствование организации  управления.

     14. Реорганизация системы производства  и управления.

     Если  полная реализация внутренних возможностей выхода организации из кризисного финансового  состояния не позволяет восстановить платежеспособность и финансовую устойчивость в необходимом объеме для успешного  ее функционирования, то в этом случае следует прибегнуть к внешней  помощи.

     Механизм  внешней помощи для решения проблем  организации-должника и кредиторов включает в себя два направления:

     1. санация организации-должника в  различных формах;

     2. реструктуризация организации и  реорганизация юридического лица-должника.

     Санация представляет собой систему мероприятий, направленных на улучшение финансово-экономического положения организации и реализуемых  с помощью сторонних юридических  или физических лиц с целью  предотвращения ее банкротства и  повышения ее конкурентоспособности  на рынке товаров и услуг.

     Санация может проводиться собственниками самой организации, более сильными в финансовом отношении предприятиями-кредиторами, предприятиями-покупателями, сторонними предприятиями (заинтересованными  в данной организации), банком, а  также органами федеральной и  муниципальной власти. Преимущественное право на участие в проведении санации имеют собственник организации-должника, члены ее трудового коллектива, кредиторы.

     Целесообразность  проведения санации обусловливается  тем, что использование внутренних механизмов финансовой стабилизации организации  не достигло своих целей и кризисное финансовое состояние предприятия мало улучшается или продолжает ухудшаться.

     Формы санации определяются в рамках ее конкретного направления, избранного организацией с учетом особенностей ее кризисной ситуации.

     Возможны  следующие основные формы санации:

• дотации и субвенции за счет средств бюджета различного уровня управления (достаточно редко). В такой форме санируются в основном государственные предприятия (хотя законодательно не воспрещена государственная финансовая поддержка предприятий и альтернативных форм собственности);
• государственное льготное кредитование (тоже выборочно и редко);
• государственная гарантия коммерческим банкам по кредитам, выдаваемым санируемому предприятию;
• целевой банковский кредит (на реальный проект);
• финансовая помощь третьих лиц (юридических и физических);
• выпуск облигаций предприятием под гарантию санатора;
• перевод краткосрочных банковских кредитов в долгосрочные (отсрочка погашения краткосрочных банковских кредитов, займов);
• отсрочка погашения векселей предприятия (под гарантию банка-санатора);
• списание санатором-кредитором части долга.

     Затраты на осуществление санации определяются путем разработки специального бюджета (бюджета санации). Принципиально  эти затраты могут рассматриваться  как инвестиции санатора в санируемое предприятие с целью получения прибыли (в прямой или косвенной форме) в предстоящем периоде.

     Такой подход позволяет применять для  оценки эффективности санации те же методы, которые используются при  оценке эффективности реальных инвестиций.

     Основные  формы реорганизации: слияние, присоединение, разделение, преобразование, выделение.         

1.1. Экономическая необходимость  финансового оздоровления  предприятия  
        
       В современных условиях ведения бизнеса становится очевидным, что предприятия и компании для выживания и сохранения долгосрочной конкурентоспособности должны постоянно корректировать свою деятельность с учетом требований окружающей действительности. Новые условия ведения бизнеса предполагают постоянную готовность к переменам. 
       Внешняя среда организации меняется все быстрее и все более непредсказуемо. Но при этом каждое изменение несет не только угрозы, но и новые дополнительные возможности для достижения будущего бизнес-успеха. Организация должна обладать способностью к правильной и своевременной трансформации структуры своего бизнеса, постоянно проводить адекватные стратегические и оперативные изменения [10, с.12]. 
       История становления и развития рыночной экономики свидетельствует о том, что неравномерность процесса ее функционирования, колебание объемов производства и сбыта, возникновение глубоких спадов производства следует рассматривать как некую общую закономерность. 
       Стихийное преобразование предприятий началось сразу после начала экономических реформ. Но в силу чрезвычайно стремительной перемены условий хозяйствования и неподготовленности руководителей предприятий, усилия по финансовому оздоровлению, прежде всего имели бессистемный характер, что во многом объяснялось новизной, необычностью ситуации [10, с.14]. 
       Необходимость финансового оздоровления большинства российских предприятий вызвана кардинальным изменением условий хозяйствования, переходом от командно-административных методов функционирования к новым рыночным методам. 
       Приспособление создавшегося в условиях административной экономики производственного потенциала предприятий происходит непросто. Ликвидация системы плановых государственных закупок и разрыв хозяйственных связей, принципиальное несоответствие структуры производства структуре частного сектора поставили предприятия перед необходимостью резкого снижения объема выпуска продукции. В результате на большинстве предприятий не используется и половина производственных мощностей. 
       В прежних условиях предприятие в первую очередь было нацелено на выполнение плана, увеличение объема. Для функционирования в рыночных условиях предприятия должны переориентироваться на удовлетворение потребностей рынка, увеличение прибыли и повышение эффективности. 
       Существовавшая ранее модель управления была ориентирована не на внешнюю экономическую среду, а на действия вышестоящих органов (министерство, главк, объединение). Модель предполагала стабильное функционирование, производство плановой продукции, жестокое построение внутренних структур и выполнение предписанных функций, гарантированный сбыт при относительно сложном получении дополнительных ресурсов. Основное внимание уделялось краткосрочным результатам деятельности в ущерб долгосрочным. Характерной чертой была перегрузка высших руководителей решениями о преобладании краткосрочных интересов над стратегическими целями. 
       Можно заключить, что преобразования, которые осуществляются российскими предприятиями, являются в какой-то мере уникальными ввиду масштабности решаемых проблем. В отличие от предприятий в промышленно развитых странах, на которых реформирование и реструктуризация проводятся регулярно при изменении конъюнктуры, условий конкуренции и на которых уже существуют отлаженные системы стратегического анализа и планирования, маркетинга, управления кадрами, информационные системы, эволюционно развивающиеся в соответствии с рыночными условиями, перед российскими предприятиями стоит более глобальная задача: в процессе реструктурирования необходимо коренным образом преобразовать и, по сути, создать совершенно новые производственные и управленческие структуры, системы и методы управления, кардинальным образом отличающиеся от прежних, сформированных еще в условиях плановой экономики. 
       Ключевая задача финансового оздоровления предприятий в рамках активной стратегии – освоение новых рынков сбыта, в обеспечение которой реализуются меры по проведению маркетинга. Освоение новых рынков сбыта осуществляется как за счет продвижения на новые территориальные рынки традиционной продукции, так и путем освоения новой продукции для выхода на новые продуктовые рынки. Оба направления влекут за собой решение задачи повышения качества выпускаемой продукции и снижения ресурсоемкости на основе технологического перевооружения. 
       Важным направлением реформирования, обеспечивающим реализацию активной стратегии, является смена поставщиков. С одной стороны, это следствие возросших требований к качеству традиционной продукции, в том числе к качеству комплектующих, материалов и сырья, освоения производства новой продукции и прекращения производства нерентабельной продукции, а с другой – реализуемых мер по снижению энергоемкости и ресурсоемкости производства [10, с.19]. 
       В отличие от активной стратегии, где наблюдается четкая соподчиненность реализуемых направлений реформирования, пассивная стратегия – это не столько стратегия, сколько набор мер, не создающих предпосылки к повышению конкурентоспособности бизнеса. К таким мерам можно отнести ликвидацию (закрытие) убыточных цехов, сокращение персонала, уменьшение расходов на объекты социальной сферы, продажу (сдачи в аренду) основных фондов, реструктуризацию задолженности. 
       Отсутствие превентивности мер со стороны большей части предприятий как по освоению производства новой продукции, так и по сокращению ресурсоемкости производства повышает риск утраты существующих конкурентных преимуществ в условиях либерализации торговой политики и внутреннего энергетического рынка. 
       В условиях постоянно меняющихся параметров макромира, когда вероятность возникновения кризиса увеличивается, все большее значение приобретают исследования кризисных ситуаций, их причин, возможностей их предотвращения, особенностей управления кризисами.

     С точки зрения определения сущности понятия кризиса (на уровне предприятия) выделяют два подхода. Часть специалистов рассматривают его как критическое, но неожиданное для предприятия  событие. Для его предупреждения предприятию необходимо создавать  системы отслеживания признаков  кризиса. Если кризис все же наступает, первостепенной задачей управления является ограничение его распространения  внутри организации. Другие специалисты  считают кризис процессом, последствия  которого имеют протяженность во времени и пространстве. Они разделяют  кризисный процесс на четыре фазы: появление провозвестников кризиса (мелкие ошибки и сбои в функционировании организации); ключевое событие, вызванное  взаимодействием многочисленных факторов; распространение кризиса; разрешение кризиса [10, с.12]. 
       Антикризисное управление – это, прежде всего, сохранение и укрепление конкурентного положения предприятия, предотвращение банкротства либо в условиях неплатежеспособности возвращение дееспособности, превращение его в действующее. 
       Любой продукт (услуга) имеет определенный жизненный цикл в силу того, что обладает предельными возможностями, ограничивающими его дальнейшее существование в первоначальном виде определенным периодом времени. Своевременное зарождение очередного цикла конкурентного преимущества позволяет до определенного момента, поддерживать живучесть предприятия. Это происходит в случае своевременного обнаружения сигналов об угрозе утраты конкурентного преимущества и принятия адекватных мер противостояния этой угрозе. 
       В какой-то момент предприятие может работать с прибылью, в какой-то – с убытками. Но это краткосрочные, эпизодические ситуации, которые не меняют сущности предприятия. Если же предприятие неэффективно в целом, экономический кризис приобретает затяжной характер и может закончиться процедурой его ликвидации, продажи имущества для расчетов с кредиторами. 
       Таким образом, кризисные ситуации могут возникнуть на любой стадии жизненного цикла предприятия, и это является особенностью существования хозяйствующих субъектов в рыночных условиях. Можно выделить различные типы кризисов: кризис стратегии, кризис результатов деятельности, кризис ликвидности. Определение типа кризиса способствует выбору первоочередных задач, направлений и методов преобразований. Несвоевременное выявление кризисных явлений ограничивает сферу деятельности по их преодолению. Основные функции антикризисного управления: управление направленное на вывод предприятия из кризисного состояния, минимизация потерь от кризиса, осуществление комплекса мер предупреждения кризисных явлений. Предприятия должны обладать способностью к правильной и своевременной трансформации структуры своего бизнеса, постоянно проводить адекватные стратегические и оперативные изменения. Ключевая задача финансового оздоровления предприятий в рамках активной стратегии – освоение новых рынков сбыта, в обеспечение которой реализуются меры по проведению маркетинга. Освоение новых рынков сбыта как за счет продвижения на новые территориальные рынки традиционной продукции, так и путем освоения новой продукции для выхода на новые продуктовые рынки, решение задач повышения качества выпускаемой продукции и снижения ресурсоемкости на основе технологического перевооружения, смена поставщиков. 
          
          1.2. План финансового оздоровления предприятия  
        
       Возможные направления и варианты в области финансового оздоровления предприятия в систематизированном виде могут быть следующими: 
       1. Изменения в организационной стратегии. 
       Варианты преобразований стратегии бизнеса: 
       Стратегии роста. 
       1) Интегрированный рост (расширение путем добавления новых структур внутри отрасли) - вертикальная интеграция: прямая (приобретение фирм-продавцов); 
       обратная (приобретение фирм-поставщиков); горизонтальная интеграция (усиление контроля либо приобретение фирм-конкурентов). 
       2) Концентрированный рост (изменение продукта или рынка в рамках традиционной отрасли): захват рынка (увеличение доли на традиционных рынках); развитие рынка (новые рынки для старого продукта); развитие продукта (новый продукт на традиционном рынке). 
       3) Диверсифицированный рост (изменение продукта, рынка, отрасли): центрированная диверсификация (новые производства, совпадающие с основным профилем); 
       горизонтальная диверсификация (новая непрофильная продукция для традиционных рынков); конгломеративная диверсификация (новые непрофильные производства для новых рынков). 
       Стратегии сокращения бизнеса: выделение (передача части акций вновь образуемой компании): реструктуризация «вверх» (создание материнской компании для нескольких независимых ранее фирм, каждая из которых передает часть собственной новой); реструктуризация «вниз» (выделение независимого дочернего предприятия из действующей компании); горизонтальная реструктуризация (выделение сестринских компаний путем создания фирм, специализирующихся в определенных сферах деятельности); продажа части акций; деинвестирование (продажа отдельных сегментов бизнеса, подразделений); ликвидация (полная/частичная). 
       Преобразования в рамках процедуры внешнего управления (Закон РФ «О банкротстве»): перепрофилирование производства; закрытие нерентабельных производств; продажа части имущества; продажа предприятия (бизнеса) [2, с.5]. 
       Российским законодательством предусмотрены следующие процедуры банкротства: наблюдение, внешнее управление, конкурсное производство, мировое соглашение [10, с.65]. В ходе процедуры наблюдения временным управляющим осуществляется оценка существующего положения, финансового состояния предприятия, анализ имеющихся резервов для восстановления платежеспособности. По результатам данного обследования арбитражным судом выносится решение о введении внешнего управления либо конкурсного производства. В случае невозможности восстановления платежеспособности предприятия применяется процедура конкурсного производства, в рамках которой определяется размер конкурсной массы, распродается имущество и удовлетворяются требования кредиторов, что является ликвидацией предприятия. При выявлении возможностей для выхода предприятия из кризиса вводится процедура внешнего управления, в процессе которой разрабатывается и реализуется план внешнего управления. 
       В подобных условиях диапазон возможных решений заметно сужен, действия по разработке и реализации плана внешнего управления ограничиваются временем (по закону «О несостоятельности (банкротстве)» максимум 18 месяцев) и средствами. Чаще всего это оборонительная стратегия, основанная на сокращении издержек, выделении, ликвидации нерентабельных подразделений и активов. 
       2. Изменения в организационной и правовой формы. 
       Уточнение организационно-правового статуса в соответствии с ГК РФ: хозяйственные товарищества; общества: общество с ограниченной ответственностью (ООО); общества с дополнительной ответственностью; акционерные общества (открытые – ОАО и закрытые – ЗАО); производственные кооперативы; государственные и муниципальные предприятия; некоммерческие организации. 
       Выбор формы реализации стратегии. 
       Расширение сферы деятельности: слияние, присоединение, создание филиалов и представительств, покупка имущества, аренда имущества, лизинг имущества, приватизация, совместное предприятие, участие в инвестиционных проектах, венчурные инвестиции, лицензирование, маркетинговые соглашения, технологическое участие, франчайзинг. 
       Сокращения сферы деятельности: разделение, выделение, продажа имущества, сокращение собственного капитала, сдача имущества в аренду, безвозмездная передача активов, передача имущества в зачет обязательств, консервация имущества, ликвидация отдельных подразделений, предприятия в целом. 
       Выбор типа объединения по степени участия в управлении: концерн, синдикат, картель, холдинг, финансово-промышленная группа, ассоциация, стратегический альянс, союз. 
       Реорганизация юридического лица (ст.57-60 ГК РФ) может осуществляться в форме: слияния, присоединения, разделения, выделения, преобразования. 
       Возможности по изменению структуры собственности и активов: приватизация, создание совместных предприятий, создание филиалов и представительств, предоставление в аренду части имущества, лизинг, франчайзинг. 
       3. Структура и системы управления. 
       Сферы изменений и возможные организационные мероприятия. 
       Жесткие факторы организации – инструменты, сфера действия которых распространяется на абстрактные организационные структуры. Расчленение основной задачи предприятия на части с соответствующей привязкой производственных единиц. Выбор типа организационных структур управления: иерархические структуры - элементарная структура, линейно-штабная структура, линейно-функциональная структура, дивизиональная структура. Дивизиональная структура подразделяется на продуктовую структуру, структуру с ориентацией на клиента, региональную структуру, структуру на базе бизнес-единиц, смешанную структуру. Адаптивные структуры подразделяются на проектную структуру, матричную структуру, программно-целевую структуру, структуру на групповом подходе. Структура на групповом подходе состоит из командной структуры, групповой структуры, бригадной структуры, сетевой структуры. 
       Разработка общей органиграммы это выстраивание одно- или многолинейной структуры, изменение количества иерархических уровней, изменение соотношения централизации/децентрализации принятия решений, изменение численности персонала. Определение координационных средств - это изменения в системе планирования (стратегического, оперативного), изменения в системе организации и контроля финансов, применение структурных интеграционных элементов, изменения в системе стимулирования труда и служебного продвижения, преобразование коммуникационной и информационной технологий. Интегрированные организационные концепции включают в себя концепцию центров прибыли, управление координацией, оптимизацию (реинжиниринг процессов). Оптимизация состоит из горизонтального сжатия процессов (несколько операций объединяются в одну), вертикального сжатия процессов (исполнители принимают самостоятельные решения), распараллеливание части ранее последовательных работ, уменьшение проверок и согласований. 
       Мягкие факторы организации – инструменты, воздействующие на поведение персонала. Развитие персонала: повышение профессиональной квалификации, повышение общей квалификации. Организация отношений доверия: стимулирование внутрифирменных и предпринимательских отношений, создание в коллективе атмосферы творчества. Интегрированные организационные концепции: развитие фирменной культуры. 
       Процесс планирования предполагает анализ существующего положения предприятия, определение общего направления и стратегии развития, анализ эффективности, перспективности и стратегического соответствия отдельных видов деятельности предприятия, стратегическое позиционирование. 
       В экономической литературе встречаются различные подходы к выделению и представлению стратегии предприятия. Например, Ф. Котлер выделяет следующие направления возможного роста: интенсивный рост (глубокое внедрение на рынок, расширение границ рынка, совершенствование товара); интеграционный рост (регрессивная интеграция, прогрессивная интеграция, горизонтальная интеграция); диверсификационный рост (концентрическая диверсификация, горизонтальная диверсификация, конгломеративная диверсификация) [10, с.87]. 
       В наиболее общем виде направления реструктуризации можно представить в форме двух основных организационных стратегий: расширения или сокращения бизнеса. Стратегия, направленная на интегрированный рост путем добавления новых структур внутри организации, называется вертикальной интеграцией. Различают прямую и обратную интеграцию. При прямой интеграции (приобретение фирм-продавцов) условиями выбора организационной стратегии являются следующие: дистрибьюторы компании дороги, несговорчивы или слабы для того, чтобы удовлетворять запросами компании; возможности дистрибьюторов ограничены с точки зрения создания для компании стратегических преимуществ в конкурентной борьбе; компания конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта продукции, компания имеет капитал, и персонал, необходимые для того, чтобы справиться с задачами дистрибуции своей собственной продукции; стабильность производства особенно ценна, это связано с тем, что через собственную систему дистрибуции легче предсказывать потребность рынка в выпускаемой компанией продукции; действующие дистрибьюторы и продавцы продукции компании получают очень высокий процент прибыли, в этом случае посредством прямой интеграции компания может серьезно увеличить свою прибыль и за счет снижения издержек обращения существенно снизить конечную цену на свою продукцию, усилив, таким образом, свои конкурентные позиции. 
       При обратной интеграции (приобретение фирм-поставщиков) условиями выбора организационной стратегии являются следующие моменты: поставщики компании дороги, несговорчивы или слабы для того, чтобы удовлетворять запросы компании; число поставщиков ограничено по сравнению с числом конкурентов; компания конкурирует в быстро растущей отрасли, и ожидается продолжение расширения рынков сбыта продукции; компания имеет и капитал, и персонал, необходимые для того, чтобы справиться с задачами организации поставок сырья и материалов для своего производства; особую ценность имеют стабильные цены на сырье и материалы, через обратную интеграцию возникает возможность стабилизировать эти цены; поставщики компании получают высокий процент прибыли, что свидетельствует о том, что бизнес на поставщиках материалов в данной отрасли является стоящим предприятием; компания нуждается в быстрых поставках сырья и материалов. 
   При горизонтальной интеграции (усиление контроля либо приобретение фирм-конкурентов) возникают следующие условия организационной стратегии: компания конкурирует в растущей отрасли; компания может стать монополистом в определенном регионе без привлечения особой поддержки местных властей или сильной конкурентной борьбы; увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества; у компании есть достаточные и капитальные, и трудовые ресурсы, чтобы успешно справиться с задачами своего расширения; конкуренты компании допускают ошибки из-за недостатка опыта управления или отсутствия особых ресурсов, которыми располагает компания. 
       Концентрированный рост (изменение продукта или рынка в рамках традиционной отрасли) включает в себя следующие организационные стратегии: захват рынка, развитие рынка, развитие продукта, централизованная диверсификация, горизонтальная диверсификация, конгломеративная диверсификация. 
       Стратегия захвата рынка (увеличение доли на традиционных рынках) осуществляется при следующих условиях выбора организационной стратегии: существующие рынки не насыщены продукцией компании; норма потребления продукции компании у традиционных потребителей вскоре может возрасти; увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества. Стратегия развития рынка (новые рынки для старого продукта) осуществляется при следующих условиях выбора организационной стратегии: появляются новые недорогие надежные каналы сбыта продукции; компания очень преуспевает в своем бизнесе; существуют новые неосвоенные или ненасыщенные рынки; компания имеет необходимый капитал и трудовые ресурсы для того, чтобы справиться с расширением круга своих коммерческих операций; у компании имеется запас производственных мощностей; основная отрасль компании развивается достаточно быстро. Стратегия развития продукта (новый продукт на традиционном рынке) осуществляется при следующих условиях выбора организационной стратегии: компания выпускает достаточно успешные продукты, находящиеся в стадии зрелости жизненного цикла продукта – идея в том, чтобы привлечь вполне удовлетворенных потребителей попробовать новый, улучшенный продукт компании; компания конкурирует в отрасли промышленности, характеризующейся быстрыми технологическими изменениями; основные конкуренты компании предлагают продукцию лучшего качества по сравнимой цене; компания конкурирует в отрасли, развивающейся высокими темпами; компания отличается своими научно-исследовательскими и проектными возможностями. При централизованной диверсификации (когда новые производства, совпадают с основным профилем) существуют следующие условия выбора организационной стратегии: компания конкурирует в отрасли промышленности, не имеющей роста либо имеющей очень низкие темпы роста; добавление новых, но в то же время профильных продуктов могло бы существенно улучшить реализацию традиционной продукции; новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам; вводимые новые профильные продукты имеют сезонные колебания спроса, и эти колебания находятся в противофазе с колебаниями финансовых пиков и спадов компании; традиционные продукты компании находятся в стадии умирания по их жизненному циклу; компания располагает сильной управленческой командой. При горизонтальной диверсификации (новая непрофильная продукция для традиционных рынков) существуют следующие условия выбора организационной стратегии: добавлении новых, но в то же время непрофильных продуктов, которое могло бы существенно улучшить реализацию традиционной продукции; компания конкурирует в высоко конкурентной и неразвивающейся отрасли, в которой достаточно низкая норма прибыли и дохода; традиционные каналы дистрибуции продукции компании могут быть использованы для продвижения на рынок новой продукции для традиционных потребителей; реализация новой продукции по времени будет проходить в противофазе с уже выпускаемыми компанией продуктами. При конгломеративной диверсификации (новые непрофильные производства для новых рынков) существуют следующие условия выбора организационной стратегии: в базовой отрасли компании происходит ежегодное снижение объемов реализации и прибыли; компания располагает капиталом и управленческими кадрами, необходимыми для того, чтобы начать конкурировать в новой отрасли; у компании есть возможность скупить непрофильный для нее бизнес, который представляет надежный объект для инвестиций; существует финансовое взаимодействие между приобретаемой и приобретающей фирмами; существующие рынки для продукции компании вполне насыщены. 
       Стратегия деинвестирования (реализация части предприятия или фирмы в целом) включает в себя частичное сокращение компании. Существуют следующие условия выбора организационной стратегии деинвестирования: у компании имеется четкое представление о своем бизнесе, но в течение значительного периода времени она не смогла достичь стоящих перед ней целей; компания является одним из самых слабых конкурентов в отрасли; компания неэффективна, низкоприбыльна, имеет персонал с низким средним уровнем трудовой дисциплины. Продажа части фирмы возникает при причине когда, стратегия сокращения компании не принесла желаемого эффекта. Передача части акций вновь образуемой компании возникает тогда, когда какое-то подразделение компании требует значительно больше ресурсов для поддержания своей конкурентоспособности, чем компания может обеспечить. Полная ликвидация возникает когда компания стоит на грани банкротства, и в процессе ликвидации может быть получена максимально возможная сумма наличных денег за ее активы; ни стратегия сокращения, ни стратегия отторжения не привели к желаемому результату. 
       Следовательно, используя возможные варианты организационных преобразований, предприятия формируют стратегию по выходу из кризисного состояния. Стратегии реструктуризации можно представить в виде двух основных направлений: расширения или сокращения бизнеса. 
       Стратегия расширения сферы деятельности может быть реализована в следующих формах: слияние, присоединение, покупка имущества, аренда имущества, лизинг имущества, приватизация. Задача внутреннего развития может быть решена следующими способами: совместное предприятие, участие в инвестиционных проектах, венчурные инвестиции, лицензирование, маркетинговые соглашения, технологическое участие, франчайзинг. В результате осуществления различного вида интеграционных преобразований в состав организации может входить одна фирма или несколько, объединенных системой участия. Здесь возможны следующие варианты: синдикат, картель, холдинг, финансово-промышленная группа, ассоциация, стратегический альянс, союз. 
       Другим направлением реструктуризации является сокращение бизнеса. Стратегия сокращения может быть воплощена путем разделения, выделения, продажи имущества, сокращения собственного капитала, сдачи имущества в аренду, создания дочернего предприятия, безвозмездной передачи активов, передачи имущества в зачет обязательств, консервации имущества, ликвидации предприятия. 
       В странах с вполне сложившейся рыночной экономикой и относительно стабильной социально-политической ситуацией, действующими законами о конкуренции банкротство рассматривается как положительное явление, способствующее очищению рынка от неэффективных и слабых предприятий. В России большинство предприятий являются потенциальными банкротами, хотя многие из них имеют возможности для выхода из зоны финансовой несостоятельности. В данных условиях механизм банкротства должен рассматриваться не столько как средство по ликвидации неплатежеспособного предприятия, а как возможность в рамках арбитражного процесса, обеспечить создание новых или сохранение старых, но реформированных бизнес-единиц, способных вписаться в рыночный процесс и нормально функционировать в его рамках. 
          
          1.3. Проблемы финансового оздоровления предприятия  
        
       Для многих предприятий становится все более очевидным, что в настоящее время нельзя управлять, как в прошлом. Прошлый успех еще не гарантирует выживание в будущем. Преобразования, в том числе и структурные, вызваны необходимостью постоянной адаптации к быстроменяющимся условиям внешней среды. 
       При проведении крупномасштабных преобразований у предприятия могут возникнуть следующие отрицательные моменты: продажа части имущества, продажа части активов, сокращение персонала, переобучение персонала, поэтапное отправление работников в неоплачиваемый отпуск, снижение заработной платы, потеря кредитов и займов, потеря постоянных клиентов. 
       Как правило, сокращение персонала одно из основных мероприятий при осуществлении реорганизации на предприятии. Результаты сокращения могут иметь следующие последствия для предприятия: риск потери квалифицированных кадров, без которых предприятие не сможет нормально функционировать, отчуждение коллектива от управляющего и снижение мотивации к труду, ухудшение морально-психологической атмосферы в трудовом коллективе и снижение производительности труда. 
       Одним из важных вопросов улучшения финансового положения предприятия является выбор типа организационной структуры управления. Учитывая множественность существующих названий одних и тех же видов оргструктур, выделим наиболее часто встречаемые оргструктуры: иерархические (формальные, механистические, бюрократические, классические, традиционные), характеризующиеся жесткой иерархией власти в компании, централизованным принятием решений, формализацией используемых правил и процедур, узко определенной ответственностью, и адаптивные (органические, гибкие), характеризующиеся размытостью управления, небольшим количеством уровней управления, гибкостью структуры власти, децентрализацией принятия решений, слабым или умеренным использованием правил и процедур, широко определенной ответственностью в деятельности. 
       Недостатки различных типов оргструктур. Функциональная структура: улучшение координации в функциональных областях, чрезмерное дробление стратегически важных процессов, приоритетность локальных интересов перед интересами организации в целом, возникновение многозвенных процедур, усложняющих координацию и замедляющих согласование и принятие решений. 
       Дивизиональная структура: увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же функций, сложности в определении зон ответственности корпоративного центра и подразделений, излишняя конкуренция подразделений в борьбе за корпоративные ресурсы, автономия предприятий ограничивает координацию между ними. 
       Матричная структура: сложность организации и управления, трудности обеспечения баланса между двумя линиями ответственности, способствует развитию бюрократии и ограничивает предпринимательскую активность. 
       Сетевая структура: большая зависимость от партнеров в сети, зависимость от кадрового состава, возрастание рисков, связанных с текучестью кадров, отсутствие материальной и социальной поддержки участников сети в связи с использованием срочных трудовых договоров, частичной занятости, существование опасности чрезмерного усложнения, вытекающей из разнородности участников, открытости сетей, неясности в отношении членства в ней. 
       Многие отечественные предприятия, в том числе имеющие большое экономическое значение, находятся на стадии банкротства [10, с.64]. В данных условиях основной решаемый вопрос – это вопрос о возможности или невозможности восстановления дееспесобности, поиск путей выхода из сложившейся ситуации с минимальными потерями, учитывая интересы трудового коллектива, бюджета, кредиторов. Можно выделить следующие трудности и проблемы, которые могут возникнуть на пути реализации плана преобразования предприятия в рамках арбитражного управления: реструктуризация и реформирование предприятия могут быть существенно затруднены. Одна из основных причин – несвоевременность возбуждения производства по делу о несостоятельности. Чаще всего к данной процедуре обращаются тогда, когда наиболее благоприятное время для преобразований было упущено, предприятие находится в глубочайшем кризисе и негативные последствия данного положения необратимы. Затягивание муниципальными органами процедуры перевода обязательств по обслуживанию объектов социального значения, жилого фонда. Возможность влияния со стороны кредиторов на выбор арбитражного управляющего, кредиторы препятствуют назначению внешнего управляющего, если они не могут контролировать его действия. Следующей проблемой является активное противодействие заинтересованных лиц, частные интересы которых в данных процессах каким-либо образом ущемлены (например, препятствие возврату имущества). Возможность затягивания процедуры возвращения имущества предприятию с помощью судебных разбирательств на различных уровнях. 
       Как показала российская практика, процедура банкротства может использоваться для активного передела собственности и захвата управления на предприятии. Например, для подобных целей агрессивно настроенными компаниями используется следующая схема: кредитор, владеющий любым, даже незначительным долгом, подает в суд иск о банкротстве предприятия, выигрывает дело в суде и назначает своего временного управляющего. «Карманный» временный управляющий получает доступ к реестру кредиторов и переводит финансовые потоки предприятия на «своего» кредитора; в результате подобный долг вырастает до таких размеров, чтобы в его погашение можно было забрать все основные фонды предприятия [10, с.71]. Таким образом, действующее законодательство и сложившаяся практика его применения дают большие возможности для злоупотреблений в рамках банкротства, причем для каждой стадии данной процедуры характерны свои способы и средства, конечной целью которых является завладение собственностью организации-банкрота. 
       Значение внешнего управляющего для всей процедуры банкротства трудно переоценить. Основная доля злоупотреблений, происходящих при банкротстве, совершается именно арбитражными управляющими или при их непосредственном участии [10, с.74]. На деле арбитражные управляющие весьма редко не имеют личной заинтересованности в исходе дела и действительно стремятся восстановить платежеспособность должника. Одними из наиболее распространенных способов злоупотребления внешними управляющим своими полномочиями являются: продажа наиболее ценного имущества должника заинтересованному лицу по значительно заниженной цене; передача активов заинтересованным лицам посредством включения в план внешнего управления такой меры, как продажа бизнеса должника (в подобном случае в состав предприятия не включается кредиторская задолженность) [10, с.74]; продажа заинтересованному лицу всего имущественного комплекса по частям под видом независимой продажи отдельных его составляющих. Этот способ передачи активов должника является наиболее выгодным, так как при этом, удается значительно занизить цену (по сравнению с продажей бизнеса в целом), а также не требуется согласия собрания кредиторов. Затягивание сроков внешнего управления путем отсрочки рассмотрения кредиторами отчета внешнего управляющего, введения шестимесячного срока для расчетов с кредиторами [10, с.74]. 
 Следовательно, предприятия в процессе реформирования своего бизнеса сталкиваются с различными проблемами. Это продажа имущества, продажа активов, сокращение персонала, потеря кредитов и займов, потеря постоянных клиентов. Сокращение персонала приводит к потере квалифицированных кадров, ухудшает морально-психологическую атмосферу в коллективе.