Роль руководителя и делегирование полномочий при принятии управления решениями

4) посреднический тип отличается  учетом тех последствий, которые  могут позитивно или негативно  отразиться на интересах фирмы;

5) эвристический тип - сильная вера  в новую идею затрудняет прогноз  в оценке последствий.

Отношение к риску - важный шаг, но не единственная психологическая черта сотрудников, значимая при принятии решений. существует системная классификация типов личности, базирующаяся на работах К. Юнга. В основе классификации лежат четыре критерия:

1) источники энергии - из внешнего  мира (экстраверты) или внутри себя (интроверты);

2) сбор информации - дословно и  последовательно (сенсорный) или более  фигурально и произвольно (интуитивный);

З) принятие решений - объективно и беспристрастно (мыслительный) или субъективно и с ориентацией на других людей (чувствующий);

4) образ жизни — решительность  и методичность (решающий) или уступчивость  и непосредственность (воспринимающий).

Правильное решение проблем требует четырех действий:

1) сбора фактов — используя  свойства сенсорного типа личности, чтобы рассмотреть все детали  проблемы;

2) изучения возможностей — используя  свойства интуитивного типа, чтобы  разработать возможные варианты  и способы решения проблемы;

З) объективного анализа — используя свойства мыслительного типа, чтобы исследовать варианты и следствия каждого из возможных решений;

4) оценки воздействия — используя  свойства чувствующего типа, чтобы  оценить, как люди, вовлеченные в  проблему, воспримут предложенные  решения.

Большое влияние на разработку управленческого решения оказывают такие качества руководителя, как практицизм, оптимизм и пессимизм.

Настрой и образ мышления являются наиболее динамичными составляющими личности руководителя, однако при этом они не теряют своего влияния на процесс принятия решений. От личного настроя менеджера зависит, вселит он в своих подчиненных уверенность в победе или апатию воодушевит «на подвиги либо разобьет их энтузиазм.

Руководители оптимисты важны для компании. Они самоотверженно берутся за рискованные, но полезные для компании работы и часто доводят до положительного результата, казалось бы, безнадежные проекты. Однако оптимизм руководители может подкрепляться завышенной расчетной оценкой возможностей персонала, в том числе и своих, самой компании и сотрудничающих с ней клиентов. Такие руководители, увеличив риски в процессе принятия решения, как в положительную, так и отрицательную сторону. Для снижения рисков оптимизм должен базироваться на высоком профессионализме в управленческой деятельности и технологических возможностях компании.

Пессимизм руководителя базируется на заниженной расчетной оценке возможностей персонала, в том числе и своих, самой компании и сотрудничающих с ней клиентов. Руководитель может считать, что заниженный вариант будет обязательно реализован, что принесет компании стабильный, но небольшой доход. Такой подход в принятии решений может быть эффективным в традиционно мало изменяющихся производствах. Поэтому определенная доля пессимизма в руководителе позволит принять более взвешенные управленческие решения при сбалансированном подходе ко всему процессу их принятия.

 

 

                     

 

 

 

 

 

  Глава 2. Делегирование полномочий при принятии управления решениями 
                       Делегирование управленческих полномочий

Распределение и делегирование полномочий - одна из важнейших проблем эффективности функционирования предприятия.

Распределение полномочий - это предоставление работникам прав и обязанностей в соответствии с занимаемым местом на иерархической лестнице. Полномочия должны быть четкими, достаточными для решения поставленных задач, кроме того, они должны быть увязаны с полномочиями тех лиц, с которыми приходится сотрудничать.

Делегирование полномочий - это методология бизнеса, в которой сотрудникам предоставляются полномочия и ответственность за решения на том уровне, на котором они действуют. Оно предполагает, что менеджер не является авторитарным руководителем, принимающим решения единолично, а передает часть своих полномочий подчиненным, одновременно обучая их. Делегирование основано на понимании того, что проблемы лучше всего решают люди, работающие над проблемой, а не вышестоящее руководство.

Этот довод разумен, поскольку чем выше руководитель поднимается в организации, тем меньше знает о специфике деятельности на конкретных рабочих местах.

К целям делегирования относятся:

-разгрузить вышестоящих  руководителей, освободить их от  текущей рутинной работы и  создать наилучшие условия для  решения стратегических и перспективных  задач управления;

-повысить дееспособность  нижестоящих звеньев;

-активизировать «человеческий  фактор», как можно больше вовлечь  и заинтересовать работников.

При этом необходим такой объем и масштаб делегируемых полномочий, который способствует профессиональному росту сотрудников, мотивирует их, обеспечивает удовлетворенность содержанием труда. Оптимальный объем делегирования зависит от различных факторов и прежде всего от возможностей реализации делегируемых полномочий данным работником; соответствия передаваемых работнику полномочий характеру принимаемых им задач.

Существуют две основные концепции делегирования полномочий:

1) классическая - передача  полномочий сверху вниз. Полномочия  считаются делегированными, когда  они переданы руководителем подчиненному;

2) современная - принятие  полномочий. Полномочия считаются  делегированными, когда они приняты  подчиненным. Исходя из этой концепции, подчиненный имеет право отклонить  требования начальника.

Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы:

*поручение работникам  индивидуальных конкретных заданий;

*предоставление соответствующих  полномочий и ресурсов подчиненным;

*формулирование обязательств  подчиненных выполнить порученные  им задания.

К числу основных принципов рационального делегирования в менеджменте относятся:

-единоначалие - сотрудник  получает задания и отвечает  за их выполнение перед одним  начальником;

-соответствие - состав  задач должен соответствовать  характеру полномочий сотрудника;

-координация - состав полномочий  должен динамично корректироваться  в соответствии с новыми заданиями  сотрудника;

*достаточность - масштабы  ответственности не должны превышать  индивидуальные возможности сотрудника;

*мотивированность - расширение  ответственности должно мотивироваться  повышением оплаты, влияния или  лидерства.

1.1 База делегирования

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

Ответственность - это обязательство выполнить поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. При делегировании полномочий ответственность не делегируется, не снимается с самого руководителя, хотя и распространяется на подчиненного.

Полномочие - это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение определенных задач.

Полномочия являются именно ограниченным правом, так как имеют пределы, определяемые правилами, должностными инструкциями. Работник, выходящий за рамки этих правил, превышает свои полномочия. Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления. Но даже полномочия высшего руководства ограничены законами, культурными ценностями общества.

Полномочия бывают линейные и штабные.

Линейные полномочия - это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному.

Штабные полномочия - это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а так же штабному персоналу.

Штабные полномочия бывают четырех видов:

-рекомендательные;

-обязательного согласования;

-параллельные;

-функциональные.

Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства.

Введение процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.

Параллельные полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий, и включает право отклонять определенные решения линейного руководства.

Функциональные полномочия означают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

Необходимость реализации штабных функций и полномочий обусловила формирование специального штабного (административного) аппарата в организациях. В связи с различными полномочиями выделяют следующие основные разновидности административного аппарата:

-консультативный;

-обслуживающий;

-личный.

Консультативный аппарат формируется на временной или постоянной основе из специалистов определенного профиля, в обязанности которых входит консультирование линейного руководства по проблемам, требующим специальной подготовки (правовые проблемы, новейшая или специальная технология, обучение и повышение квалификации персонала и др.).

Обслуживающий аппарат наряду с консультативными функциями выполняет обслуживающие функции. К областям, в которых находит применение обслуживающий аппарат, относятся маркетинговые исследования, финансирование, материально-техническое снабжение и др.

Личный аппарат - это разновидность обслуживающего аппарата, формируемого из секретарей и помощников руководителя. Хотя в организациях сотрудники личного аппарата не имеют формальных полномочий, они могут обладать большой властью.

На практике часто эффективная реализация делегирования затруднена. Причинами этого могут быть как руководители, так и подчиненные. Для преодоления препятствий необходимо их выявить и предпринять меры по существу причины: создать систему стимулирования, контроля, обучения, информирования, обеспечить необходимыми ресурсами и т.п

         Цели, процесс и концепции делегирования полномочий

Распределение и делегирование полномочий - одна из важнейших проблем эффективности функционирования предприятия.

Распределение полномочий - это предоставление работникам прав и обязанностей в соответствии с занимаемым местом на иерархической лестнице. Полномочия должны быть четкими, достаточными для решения поставленных задач, кроме того, они должны быть увязаны с полномочиями тех лиц, с которыми приходится сотрудничать.

Делегирование полномочий - это методология бизнеса, в которой сотрудникам предоставляются полномочия и ответственность за решения на том уровне, на котором они действуют. Оно предполагает, что менеджер не является авторитарным руководителем, принимающим решения единолично, а передает часть своих полномочий подчиненным, одновременно обучая их. Делегирование основано на понимании того, что проблемы лучше всего решают люди, работающие над проблемой, а не вышестоящее руководство.

Этот довод разумен, поскольку чем выше руководитель поднимается в организации, тем меньше знает о специфике деятельности на конкретных рабочих местах.

К целям делегирования относятся:

разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текущей рутинной работы и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления;

повысить дееспособность нижестоящих звеньев;

активизировать «человеческий фактор», как можно больше вовлечь и заинтересовать работников.

При этом необходим такой объем и масштаб делегируемых полномочий, который способствует профессиональному росту сотрудников, мотивирует их, обеспечивает удовлетворенность содержанием труда. Оптимальный объем делегирования зависит от различных факторов и прежде всего от возможностей реализации делегируемых полномочий данным работником; соответствия передаваемых работнику полномочий характеру принимаемых им задач.

Существуют две основные концепции делегирования полномочий:

1) классическая - передача  полномочий сверху вниз. Полномочия  считаются делегированными, когда  они переданы руководителем подчиненному;

2) современная - принятие  полномочий. Полномочия считаются  делегированными, когда они приняты  подчиненным. Исходя из этой концепции, подчиненный имеет право отклонить  требования начальника.

Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы:

•поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;

•предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;

•формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

К числу основных принципов рационального делегирования в менеджменте относятся:

единоначалие - сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником;

соответствие - состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника;

координация - состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;