Роль руководителя и делегирование полномочий при принятии управления решениями

Фактор финансовых вложений и анализа финансовых вложений. При выборе решений, связанных с радикальными нововведениями, как правило, требуются значительные финансовые вложения, средства. Они могут быть собственными и (или) заемными. Важно отслеживать и анализировать соотношение собственных и кредитных средств, с тем чтобы не оказаться в сильной зависимости от внешних источников финансирования.

Экономическая целесообразность принятия решения. Данный фактор связан с оценкой затрат и экономического эффекта, экономической выгоды и предполагает анализ соотношения выгоды и затрат.

Степень риска, связанного с последствиями от реализации решения. Данный фактор требует применения различных методик оценки рисков (финансовых, экономических и т.д.); соответственно, руководитель должен обладать навыками выполнения такого анализа.

  Влияние лидерских качеств руководителей на успех компаний и организационные процессы

Как считает International Survey Research (ISR), ведущая европейская организация, занимающаяся проведением социологических опросов работников и руководителей различных компаний, «качество руководства играет определяющую роль в формировании взглядов, ощущений и действий работников и, в конечном счете, в обеспечении высокой эффективности компании». В настоящем разделе дипломной работы я рассматриваю основные тенденции в оценках работниками европейских компаний деятельности их руководителей. Минцберг Г. «Профессия - менеджер» // «Стратегический процесс». - СПб.: Питер, 2001 На основе опросов ISR составила типовой портрет, отличающий успешного, высокоэффективного руководителя компании - подлинного лидера. ISR подчеркивает: «Превосходство лидера над другими руководителями заключается отнюдь не в большей его дистанцированности от остальных работников. Скорее наоборот, лидерство заключается в умении определять курс, освещать направление, указывать путь развития предприятия. Поэтому настоящий лидер видит мир несколько иначе, чем его подчиненные, и смотрит на вещи оптимистичнее» Эффективный менеджер. Социологическое исследование // Методы менеджмента качества, №3, 2005. - С. 14-18.

Недавно ISR завершила трехлетнее исследование 41-й транснациональной компании в 60 странах мира. Результаты этого исследования позволили выявить взаимосвязь степени вовлеченности сотрудников и роста текущей прибыли. В компаниях, которые отличает высокий уровень вовлеченности сотрудников, за последние три года уровень прибыльности вырос в среднем на 3,74 %. Тем временем прибыльность компаний, в которых уровень вовлеченности персонала оказался невысоким, за тот же период наблюдений в среднем упала на 2,01 %

      Функции, характеристика и темперамент руководителя

В процессе решения можно выделить следующие основные функции руководителя.

Во-первых, руководитель должен управлять процессом выработки решения.

Во-вторых, руководитель выдвигает задачу для решения, участвует в ее конкретизации и выборе оценочных критериев. Умение правильно определить и поставить задачу в чрезвычайно сложной и противоречивой ситуации является существенной обязанностью руководителя, главной творческой частью его работы.

В третьих, он выполняет сложную работу по самому принятию решения.

В четвертых, руководитель организует выполнение решения, возглавляя работы на этапе реализации принятого решения.

В процессе подготовки и принятия решения участвуют два основных типа работников: системные аналитики и собственно руководители (для решения отдельных вопросов привлекаются также эксперты по определенным проблемам).

Системные аналитики должны владеть в полном объеме современными методами анализа; руководители должны владеть системным подходом к принятию решений и иметь общее представление о методах и средствах используемых в процессе подготовки и принятия решения. Опыт учит, что руководитель, не понимающий в общих чертах логику исследования, не верит рекомендациям системных аналитиков.

Выработка решения осуществляется совместно руководителем и системным аналитиками. Одна из важнейших задач системных аналитиков состоит в оказании помощи руководителю при выявлении цели его деятельности по принятию решения – каковы они есть или какими должны быть.

Процесс выявления целей может носить итеративный характер. Системный аналитик, исходя из имеющихся директивных материалов, данных прогнозов, мнении отдельных специалистов и др., составляет список всех возможных целей, которые первоначально не обязательно должны быть точными и полными, и проводит их систематизацию.

Затем представляет эти данные руководителю. При этом может оказаться, что предложения системного аналитика руководителя не устраивают. Обмен мнениями помогает уточнить старые и выявить новые цели. Системные аналитики помогают правильно наметить подходы к определению цели, более качественно провести процесс их выявления, применяя определенные логические принципы, вводя, где это возможно, количественные методы оценки.

Руководитель должен принимать решение, опираясь на точные, проверенные данные, на детально проработанные системными аналитиками вариантами, в многообразии которых оптимальный вариант редко можно обнаружить с первого взгляда. А интуиция руководителя используется лишь в дополнение, но не как замена результатов, подготовленных системными аналитиками.

Решение является непосредственным продуктом труда руководителя любого уровня и ранга. Функции подготовки, принятия и реализации решений лежат в основе многих организационно-процедурных схем, положений, определяющих содержание деятельности отдельных элементов народнохозяйственной системы.

В современных условиях хозяйствования у руководителей значительно расширяются самостоятельность и возможность поиска эффективных решений, но и повышается ответственность за конечный результат принятых решений.

Велика роль субъективных и интуитивных факторов в процессе принятия решений.

На принятие решений особенно влияют следующие психологические факторы:

1.Особенности мышления (творческие  способности, логика, скорость мышления, пространственное мышление);

2. Мотивация (степень заинтересованности  в принятии тех или иных  решений);

3. Личностные особенности (тревожность, уровень самооценки);

4. Деловые качества (ответственность, настойчивость, самостоятельность, коммуникабельность);

5. Ценности и установки, лежащие  в основе приоритетов, и предрасположенность  к конкретным действиям

6. Этические принципы, которые придерживается  руководитель (справедливость, честность, внимание к людям)

К личностным характеристикам относятся: воля, внушаемость, эмоциональность, темперамент, профессионализм, опыт, ответственность, здоровье, характеристики внимания, параметры мышления. К примеру, для каждого человека характерны следующие основные параметры мышления: глубина, широта, быстрота и гибкость.

К неизменяемым характеристикам личности можно отнести: темперамент, генетически заданные реакции и тип высшей нервной деятельности; к слабоизменяемым: внушаемость, уровень эмоциональности, характер, внимание, склонность к риску и параметры мышления; сильно изменяемые качества: ответственность, воля, коммуникабельность.

Холерический темперамент руководителя отличает быстрота, оперативность и индивидуализм при разработке управленческого решения; не всегда успевают тщательно оценить ситуацию и сформировать истинную проблему; спонтанный характер решения. Решения, принятые холериком, характеризуются высокимуровнем риска, решительностью и бескомпромиссностью.

Сангвинический темперамент характеризует более спокойный тип мыслительной деятельности, быстры и оперативны, при разработке управленческого решения предпочитают коллективное обсуждение ключевых проблем или ключевых элементов уже принятых ими решений. Сангвиники хорошо работают как со специалистами, так и с информационными системами поддержки решений.

Флегматический темперамент руководителяпредпочитают затратить больше времени на разработку управленческое решение, чем на его реализацию; отличается высоким уровнем безопасности и обдуманности. При реализации своих решений флегматики решительны и настойчивы, они больше доверяют специалистам, чем информационным системам.

Меланхолический темпераментруководителя отличаетответственный подход к разработке управленческого решения.Меланхоликам требуется много времени, большой объем информации, советников и различных утверждений. Решение, принятое меланхоликом, отличается детальной проработанностью и реальностью выполнения. Меланхолики принимают эффективные решения в области стратегического планирования, конструирования Работа в напряженных ситуациях им противопоказана.

Половые различия также влияют на принятие решений в управлении.

При принятии решений женщина-менеджер чаще полагается на свои ощущения, интуицию, знаменитую женскую логику, что бывает небезуспешным. Вследствие повышенного уровня эмоциональности женщина обидчивее, болезненнее реагирует на критику, грубость и тем более оскорбление, что не позволяет ей всегда быть объективной и вести себя конструктивно, Излишнюю считают серьезным недостатком женской модели управления, поскольку она является источником несправедливости и неуверенности, причиной многих конфликтов.

В процессе принятия решений мужчины, как правило, лучше могут представить проблему в целом, оценить стратегические тенденции явления, Женщины-менеджеры при принятии решений применяют детальный и взвешенный подход, «вкус» к мелочам: они лучше воспринимают и анализируют детали, умеют скрупулезно расчленить целое на составные части.

По мнению психологов, у женщин выше скорость восприятия информации, чем у мужчин, так как полушария женского головного мозга лучше соотносятся между собой: у женщин сгусток нейронов, который связывает оба полушария, на 2% больше. В силу этого информация, воспринимаемая женщинами, более емкая по содержанию и более насыщенная по конфигурации. Доказано также и то, что женский мозг наполняется отрицательной информацией в восемь раз быстрее, чем мужской, сигнализируя об опасности. Это обстоятельство объясняет тот факт, что женщины-руководители менее склонны к риску. Они более осторожно относятся к переменам, интуитивно ищут защиту в мужской поддержке.

При реализации управленческих решений для руководителей-женщин характерно четкое распределение функций исполнителей и решительное исполнение функций контроля (жестче по сравнению с мужчинами).

Немаловажное значение имеет возраст руководителя. Практика показала, что резервы человеческого фактора с возрастом претерпевают закономерные изменения. Доказано, что производительность труда и работоспособность с возрастом растет до первой половины 5-го десятилетия жизни, далее падает сначала незначительно, а после 50 лет — довольно резко до уровня, который практически сохраняется до оставления работы в связи с уходом па пенсию. Тенденция эта сохраняется (за некоторым исключением) и по отношению к творческому потенциалу, инициативности.

Однозначно, что возраст руководителя накладывает свой отпечаток на процесс принятия им управленческих решений. Так, более молодой менеджер статистически более склонен к решительным и рискованным действиям. В свою очередь более зрелый возраст дает опыт в определении проблемы, определении альтернатив решений и предвидения широкого спектра последствий принятого решения. Опыт позволяет обойти многие ‘подводные камни в процессе принятия и реализации решения. С другой стороны, именно возраст делает из либералов консерваторов, изменяя при этом всю систему приоритетов личности, ее мотивационную структуру, которая влияет на выбор альтернатив при принятии решений. Поэтому проблема возраста менеджера важна в процессе принятия решений.

В отличие от возраста и пола две другие характеристики руководителя - социально-экономический статус и образование — имеют более определенную связь с успехом в управленческой деятельности Статус, образование и уровень доходов влияют на отношение менеджеров к риску. Менеджеры с более высоким статусом, большей властью и большими доходами рискуют чаще. Более высокий уровень образования менеджеров также увеличивает склонность к риску.

На отношение к риску (помимо личностных характеристик менеджеров) влияют и внешние факторы — люди скорее пойдут на риск, уже находясь в рискованной ситуации, чем войдут в нее, а решения, связанные с бизнесом, рискованнее тех, что касаются персонального дохода руководители (менеджер скорее рискнет деньгами фирмы, чем своим доходом). Расположенность к риску усиливает доверие коллектива, вышестоящих руководителей.

В составе коллектива по-разному относятся к рискованным решениям. По восприятию риска специалисты выделяют пять психологических типов:

1) рассудочный тип - решения могут  приниматься на основе проработки  всех этапов путем глубокой  интеллектуальной вовлеченности;

2) прагматический тип - преобладают  волевые решения на основе  здравого смысла и интуиции;

З) комплексный тип - в зависимости от переживания собственных проблем решения могут быть приняты, отменены или изменены;