Роль менеджера в организации

Эффективное руководство  предполагает способность разделить  свое видение проблем с другими, мотивировать их для достижения поставленных целей, т.е. управлять вместе с людьми, а не управлять людьми.

Чтобы подчиненные  шли за своим лидером, он должен понимать своих последователей, а они –  понимать окружающий мир и ситуацию, в которой оказались. Поскольку  и люди и ситуация постоянно меняются, менеджер должен быть достаточно гибким, чтобы приспособиться к непрекращающимся переменам. Понимание ситуации и  знание того, как управлять человеческими  ресурсами, - важнейшие компоненты эффективного руководства. Все это свидетельствует  о том, что управленческая работа относится к числу таких видов  человеческой деятельности, которые  требуют специфических личных качеств, делающих конкретную личность профессионально  пригодной к управленческой деятельности.

Когда руководителю не удается превратить группу в квалифицированный  и результативный коллектив, говорят, что такого менеджера ограничивает низкое умение формировать группу[10-51c].

Таким образом, рыночная экономика требует от личности менеджера:

 способности управлять  собой;

разумных личных ценностей;

постоянного личного  роста (развития);

навыков решать проблемы;

изобретательности и способности к инновациям;

способности влиять на окружающих;

знание современных  управленческих подходов;

способности обучать  подчиненных;

способности формировать  и развивать трудовой коллектив.

Система оценки результативности труда должна обеспечи­вать точные и достоверные данные. Чем она строже и определенней, тем выше вероятность получить достоверные и точные данные. Специалисты рекомендуют создавать основу для такой системы в шесть этапов:

1.Установить стандарты  результативности труда по каждому  рабочему месту и критерии  ее оценки.

2.Выработать политику  проведения оценок результативности  труда, то есть решить, когда,  сколь часто и кому следует  проводить оценку.

3.Обязать определенных  лиц производить оценку результа­тивности труда.

4.Вменить в обязанности  лицам, производящим оценку, собирать  данные по результативности труда  работников.

5.Обсудить оценку  с работником.

6.Принять решение  и задокументировать оценку.

Одна из важнейших  методических проблем - кто должен оценивать  работника. В практике большинства  фирм США этим занимается менеджер - управляющий. Кроме него в ряде слу­чаев этим занимаются:

1.Комитет из нескольких  контролеров. Такой подход имеет  то преимущество, что он исключает  предвзятость, возможную при проведении  оценки одним начальником.

2.Коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила  плоды, необходимо, чтобы они знали  уровень результативности его  труда, верили друг другу и  не стремились выиграть один  у другого воз­можность повышения зарплаты и повышения по службе.

3.Подчиненные оцениваемого.

4.Кто-либо, не имеющий  непосредственного отношения к  рабочей ситуации. Этот вариант  требует больших затрат, чем другие, и в основном используется  для оценки работника на каком-либо  очень важном посту. Возможно  использование подобного варианта  также в случаях, если необходимо  бороть­ся с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах.

5.Самооценка. В данном  случае - работник оценивает себя  при помощи методов, используемых  другими оценщиками. Этот подход  используется скорее для развития  навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности  труда.

6.Использование комбинации  перечисленных форм оценки: оценка  контролера может быть подтверждена  самооценкой, а результаты оценки  начальником могут сравниваться  с оценкой подчиненных или  коллег. Двухстороннее (оценщик - оцени­ваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие пред­ложения для высшего руководства.

Основным из всех рассмотренных подходов является оценка подчиненных их руководителем, но важнейшей  целью оценки является выявление возможностей личного развития работни­ка и тогда лучше использовать оценку начальником своих подчиненных в сочетании с другими методами.

Кроме установления качественных критериев, позволяю­щих дать объективную и достаточно полную характеристику деятельности управленческих работников, чрезвычайно важно оценить их количественно. К наиболее эффективным, доста­точно распространенным и перспективным можно отнести метод коллективного обсуждения кандидата на должность. Этот экспертный метод полностью отвечает современным рекоменда­циям, хотя практически широко используется еще с начала XX в.[12-32c]

 Достаточно распространены  сегодня в кадровой работе  ме­тод коэффициентов, балльный метод и другие. Для текущих (оперативных) оценок управленческого работника и руководи­теля применяют метод образца, когда кандидат на должность сравнивается с реальным работ­ником, взятым в качестве своеобразного эталона.

В целевых и плановых оценках (формирование состава ре­зерва кадров на выдвижение, аттестация работников аппарата управления и др.), а также в текущих (оперативных) оценках в отечественной и зарубежной практике управления условно различают три группы методов: качественные, количественные и комбинированные.

К группе качественных методов обычно относят методы биографического  описания, деловой характеристики, специ­ального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения (дискуссии). Например, если правильно организо­вать процедуру оценки и учесть, что характеристика представляет собой совокупность оценок работника со стороны не только администрации, но и различных общественных органи­заций, то методом деловой характеристики можно получить достаточно объективные результаты. Эти оценки соответству­ют конкретному набору качеств.

Замечено, что методы биографического описания, устного  отзыва и характеристик в хозяйственной  практике чаще всего применяются  при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических  качеств работника в сравнении  с моделью) и дискуссий - преимущественно  при назначении руководителей.

К количественным методам  относят все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее про­стыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный.

Применение компьютеров  и других средств вычислитель­ной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работ­ника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятель­но посчитать по достаточно строгой методике "свои коэффи­циенты" или "баллы", оценить результативность своего труда.

К группе комбинированных  методов относят широко рас­пространенные и разнообразные методы экспертной оценки частоты проявления определенных качеств, специальные тес­ты и некоторые другие комбинаций качественных и количест­венных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.

Количественные методы оценки. Экспертные оценки.

Количественные оценки, например деловых и организатор­ских качеств работника, производятся, как правило, с помо­щью экспертных оценок. При этом для характеристики канди­дата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. Например:

1.Способность организовывать  и планировать труд.

2.Профессиональная  компетентность.

3.Сознание ответствен­ности за выполняемую работу.

4.Контактность и  коммуника­бельность.

5.Способность к  нововведениям.

6.Трудолюбие и  работоспособность. 

По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность  дается соот­ветствующая оценка по избранной, например, пятибалльной шкале (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; не -удовлетворительно - 2; плохо - 1)[8-102c].

Оценки по критериям  обычно располагают по нарастающе­му количественному значению. Например, при оценке по кри­терию "способность организовывать и планировать труд":

"1" - явно неорганизованный  работник и руководитель

"2" - не умеет  организовывать и планировать  свой труд и труд подчиненных;

"3" - умеет организовать  трудовой процесс, но не всегда  удачно планирует работу;

"4" - умеет хорошо  организовывать и планировать  свой труд и труд подчиненных;

"5" - умеет создавать  и поддерживать четкий порядок  в ра­боте на основе эффективного  планирования.

По своей значимости в общей оценке кандидата на кон­кретную должность определенные качества всегда имеют раз­личный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Например, по шести указанным выше критериям могут быть приняты определенные значения.

Для определения  общей оценки деловых и организаторских  качеств кандидата на управленческую должность составляется специальный  оценочный лист.

Естественно, чем  выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат заместить должность в аппарате управления. Наибольшая возможная оценка - 5, а самая низкая - 1.

Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно  учитываться при оценке деловых  качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных харак­теристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст нахо­дится во взаимосвязи со стажем работы.

Данные об образовании  кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчета коэффициента профессиональной перспективности  по формуле:  

К = Оу.обр. (1 + С/4 + В/18), 

где Оу.обр. - оценка уровня образования, которая обычно принимается:

0,15 для лиц, имеющих  незакончен­ное среднее образование;

0,60 - для лиц со  средним образованием;

0,75 - для лиц со  среднетехническим и незаконченным  высшим образованием;

1,00 - для лиц с  высшим образованием по специальности;

С - стаж работы по специальности. В соответствии с реко­мендациями НИИ труда он делится на 4 (в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результатив­ность труда, чем образование);

В - возраст. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18 (установлено, что влияние  возраста на ре­зультативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образова­ния). При этом за верхний предел возраста для мужчин при­нимается 55 лет, а для женщин - 50.

На этапе определения  общей оценки кандидата на должность  величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с  общей оценкой по деловым и  организаторским качествам. Совершенно очевидно, что предпочтение отдается то­му кандидату, который в итоге получит наибольшую оценку, при­том обязательно еще и с учетом таким же способом полученных оценок по группам личностных качеств.

Главная опасность  при подборе состава экспертов  состоит в завышении доли какой-либо подгруппы экспертов, заведомо близкой  в своем мнении. Эта опасность  заключается не только в односторонности  выставляемой оценки, но и в том, что при обработке экспертных мнений все другие оценки потеряют свою значимость. По той же самой  причине нежелательно включение  в экспертную группу специалистов, авторитет ко­торых резко отличается от среднего авторитета членов комиссии. Используются группы экспертов двумя способами - инди­видуально или группой.

Результат работы экспертов  отражается в документе, вариан­тами которого могут быть рекомендации, обобщающие оценки, решения. Самым гласным вариантом оформления экспертизы является решение. Самым распространенным - рекомендации, но с указанием определенных признаков будущего решения[17-110c].

Анкета оценки руководителя или специалиста, карточка эксперта на аттестуемого, бланк результатов  опроса экспертов на аттестуемого, а также, бланк расчета итоговой оценки на ат­тестуемого - таковы обязательные документы почти любой методики независимо от способа расчетов (вручную или с ис­пользованием компьютера).