Также начальник бухгалтерии и финансов участвует в планировании себестоимости продукции, разрабатывает прогнозы ожидаемой прибыли; проводит анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

     Начальник планово-экономического отдела разрабатывает прогнозы экономического развития предприятия в соответствии с потребностями рынка, проводит комплексный анализ всех видов деятельности предприятия;

     Начальник отдела кадров обеспечивает предприятие кадрами рабочих, служащих и специалистов требуемых профессий, квалификаций и т.п., проводит оформление приема, перевода, увольнения работников, составляет графики отпусков.

     Начальник конструкторско-технологического отдела обеспечивает разработку и внедрение прогрессивных, экономически обоснованных технологических процессов и режимов производства выпускаемой предприятием продукции, создание новых и модернизация конструкций изделий  действующего производства, ведет разработку проектов новых опытных и промышленных установок, оборудования и приспособлений в связи с реконструкцией объектов, автоматизацией и т.п.

     Для обеспечения эффективной деятельности сотрудников на предприятии должна применяться система мотивации. 

     2.3. Выбор эффективной  теории мотивации  для управления  персоналом

       Результаты, достигнутые  сотрудниками в процессе работы, зависят не только от их знаний, навыков и способностей. Эффективная деятельность возможна  лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т. е. желания работать. Позитивная мотивация активирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности. Мотивация включает в себя внутреннее состояние человека, называемое потребностью, и нечто вне его, определяемое как стимул или задача.

     Большинство современных процессуальных теорий мотивации рассматривают мотивацию  как процесс управления выбором. Такое определение мотивации  впервые дал Виктор Врум. Он утверждал, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации. Таким образом, согласно Вруму, для того, чтобы быть успешным менеджером, необходимо показывать подчинённым, что направление их усилий на достижение целей организации приведёт к скорейшему достижению их личных целей. Согласно теории ожидания В.Врума, подчинённые работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдаются их ожидания в трёх областях:

     1. ожидания в отношении «затраты  труда - результатов» - это соотношение  между затраченными усилиями и полученными результатами;

     2. ожидания в отношении «результатов-вознаграждений»  - эти ожидания определённого вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов;

     3. третий фактор, определяющий мотивацию  в теории ожидания - ценность полученного поощрения или вознаграждения.

• Ожидания в отношении затрат труда - результатов

     Когда человек спрашивает себя, «В какой  степени я могу ожидать, что мои  усилия приведут к количественным и  качественным результатам, которые  нужны моему менеджеру?», то ответ на него выражается термином «ожидания в отношении «затраты труда - результаты»». Чем сильнее ожидание, что усилия приведут к желаемому результату, тем больше вероятность, что этот человек качественно выполнит поставленную перед ним задачу.

• Ожидания в отношении «результаты труда - вознаграждение»

     После того, как служащий оценит ясность  того, что он сможет выполнять данную работу успешно, он задаёт себе вопрос: «Если я должным образом выполню  эту работу, какого я могу ожидать  вознаграждения, соответствует ли оно тому вознаграждению, которое я хочу получить?». Чем крепче уверенность рабочего в том, что менеджер выплатит обещанное им вознаграждение, тем выше вероятность того, что рабочий станет усердно выполнять задание, данное им менеджером. В теории ожидания эту вероятность называют «ожидания в отношении «результаты - вознаграждение»».

     При определении того, насколько рабочий  уверен в том, что менеджер выплатит ему вознаграждение, важную роль играют несколько факторов. Во- первых, уверенность возрастает, если обещания менеджера ясны и определённы. Во-вторых, уверенность возрастает, если рабочий знает, что менеджер действительно обладает полномочиями по обеспечению желаемого вознаграждения.

• Ценность вознаграждения

     Даже  если служащие уверены в том, что они могут выполнять ту работу, которую от них ждёт менеджер, и что они получат обещанное им вознаграждение, они задают себе, возможно, наиболее трудный вопрос: «Если я получу то вознаграждение, которое хочу получить, будет ли оно достаточно ценным для меня и смогу ли я с его помощью удовлетворить свои основные потребности?». Согласно теории ожидания ответ на этот вопрос заключается в измерении ценности вознаграждения. Самая «популярная» проблема, возникающая по поводу ценности вознаграждения, заключается в том, что люди редко уделяют достаточно времени и внимания тщательной оценке своих потребностей. Более того, т.к. за деньги действительно можно купить множество вещей, которые способны удовлетворить самые разные потребности, подчинённые очень часто входят в заблуждение и начинают верить, что деньги - это самое лучшее вознаграждение. Такие идеи приводят к разочарованию и неудовлетворению. Служащие, которые пытаются получить удовлетворение от работы только с помощью денег, часто страдают от недостатка самоуважения, чувства невостребованности своего интеллекта, навыков и способностей.

     В. Врум использует термин «валентность» для определения силы предпочтения того или иного вознаграждения. По Вруму, валентность - это мера ценности или приоритетности. Понятие валентности позволяет людям сравнивать свои запросы. На основе общих теоретических предпосылок Врумом была построена модель теории ожидания.

     Таким образом, мотивация человека направлена на комбинацию ожиданий, ценного и валентного вознаграждения, которая обеспечит наилучшее удовлетворение потребностей. Различают внешние и внутренние вознаграждения. К внешним вознаграждениям относятся: зарплата, положение в организации и за её пределами, благоприятные рабочие условия, продвижение по службе, свободное время и др. Внутренние вознаграждения включают самоуважение, чувство достижения, познания нового, внесение важного вклада в работу, усталость[14, 82-84].

     В соответствии с теорией ожидания В. Врума можно предложить несколько советов по улучшению действий менеджеров.

     2.4. Система контроля, обеспечивающая достижение  целей организации

     Контроль  связывает   воедино   все   функции   управления,   она   является завершающей,  так  как  позволяет     менеджерам   поддерживать   приемлемое положение   дел  и  корректировать  неверные  шаги  путем  перепланирования. Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше,  чем  они станут слишком серьезными, и может также  использоваться для   стимулирования  успешной   деятельности     [14, 161-163].

     Контроль  в целом представляет собой непрерывный  процесс, проходящий в три этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление  с  ними  реальных  результатов   и принятие необходимых корректирующих действий. На  каждом  этапе  реализуется комплекс различных мер.

     Первый  этап  процесса  контроля   демонстрирует,  насколько  близко взаимодействуют  функции контроля и планирования. Стандарты – это  конкретные цели. Эти  цели выступают из процесса планирования. Цели,  которые  могут  быть  использованы  в  качестве  стандартов  для контроля,  отличают  две  важные  особенности.  Они   характеризуется наличием  временных  рамок,  в  которых  должна  быть  выполнена  работа,  и конкретного  критерия,  по   отношению  к  которому  можно  оценить  качество выполнения работы. Конкретный  критерий   и   определённый   период   времени   называются показателями результативности. Подобные показатели  позволяют  руководству  сопоставить  реально  сделанную работу с запланированной.

         Второй  этап   процесса   контроля   состоит  в   сопоставлении  реально достигнутых   результатов  с  установленными  стандартами.  На   этом   этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые  результаты  соответствуют его ожиданиям.  При  этом  менеджер  принимает  еще  очень  важное  решение: насколько допустимы обнаруженные  отклонения  от стандартов.  На  этой,  второй  стадии  процедуры контроля  дается  оценка, которая служит  основой для решения о начале действий.   Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, является  наиболее  заметной  частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и её оценке. Показатель результативности дает четкую и ясную  цель  для  направления  усилий  членов организации. Измерение результатов, позволяющих  установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, - это  самый  трудный  и дорогостоящий элемент контроля. Передача  и  распространение  информации играют ключевую роль в обеспечении эффективности контроля.  Для  того  чтобы контроль  был  эффективным,  необходимо  обязательно  довести  до   сведения соответствующих работников организации как установленные  стандарты,  так  и достигнутые результаты.. Желательно  также  быть  полностью  уверенным,  что  установленные стандарты  хорошо  поняты  сотрудниками.  Это  означает,  что  должна   быть обеспечена эффективная связь  между  теми,  кто  устанавливает  стандарты  и теми, кто должен их выполнять. Заключительная   стадия   этапа сопоставления заключается в  оценке  информации  о  полученных  результатах.

     После вынесения оценки  процесс  контроля  переходит  на  третий  этап. Менеджер  должен  выбирать  одну  из  трёх  линий   поведения:   ничего   не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт. 

       Ничего не предпринимать. Если  сопоставление фактических результатов  со  стандартами  говорит   о  том,  что установленные  цели достигаются,  лучше  всего   ничего  не  предпринимать.  В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то,  что  случившееся  один  раз, повторится снова. Даже  наиболее  совершенные   методы  должны  подвергаться изменениям. 

     Устранить отклонения. Проводимая   корректировка   должна   концентрироваться   на устранении настоящей причины отклонения. Масштаб отклонения от стандартов и точную его причину должна показать стадия  измерений.    Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы сразу понять причину отклонения и добиться возвращения организации к  правильному  образу действий.

         Осуществление  корректировки   может  быть  достигнуто  путем   улучшения значения  каких-либо  внутренних  переменных   факторов организации, усовершенствования функций управления или технологических процессов. 

     Пересмотр стандартов. Не все заметные отклонения от стандартов  следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться  не  реальными,  потому  что  они основываются на планах, а  планы  –  это  лишь  прогнозы  будущего [7, 222-225; 14, 166-169].

       Руководители начинают  осуществлять  функцию  контроля  с  того  самого момента, когда они сформулировали цели  и  задачи  и   создали  организацию. Контроль способствует тому, что организация  способна своевременно фиксировать свои ошибки и исправлять их до того,  как они повредят достижению целей организации. Одна  из важнейших  особенностей  контроля,  которую  следует  учитывать   в   первую очередь, состоит в том,  что  контроль  должен  быть  всеобъемлющим.  Каждый руководитель должен осуществлять  контроль  как неотъемлемую часть своих  должностных  обязанностей. В организации осуществляется три  основных  вида   контроля:   предварительный, текущий и заключительный. По  форме  осуществления  все  эти  виды  контроля схожи, различаются они только временем осуществления.

     Предварительный контроль называется   так потому,    что осуществляется  до фактического начала работ.    Основными средствами осуществления предварительного  контроля  является реализация  определенной  политики,  правил  и  линий  поведения. Прежде всего,  он  применяется  по  отношению  к  трудовым,  материальным  и финансовым  ресурсам.  Предварительный  контроль  в   области   человеческих ресурсов достигается в организациях за счёт тщательного  анализа  деловых  и профессиональных   навыков    и    отбора    наиболее    подготовленных    и квалифицированных людей. Контроль   материальных   ресурсов   осуществляется   путем   выработки стандартов минимально допустимых уровней качества  и  проведения  физических проверок соответствия  поступающих материалов этим  требованиям.  К  методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также  обеспечение их запасов на уровне достаточном для того, чтобы избежать дефицита.    Важнейшим  средством  предварительного  контроля  финансовых   ресурсов является  бюджет,   который   позволяет   также осуществлять    функцию    планирования.    Бюджет    является    механизмом предварительного  контроля  в  том  смысле,  что  даёт  уверенность:   когда организации потребуются наличные средства, эти средства у неё будут.