Роль лидера в управлении организацией

              Российские бизнес-лидеры ежедневно  сканируют окружающую среду в  поисках новых возможностей, а во власти видят важнейший потенциальный источник конкурентных преимуществ, уделяют управлению отношениями с ней львиную долю своей энергии и харизмы и добиваются в этом деле впечатляющих успехов. Достаточно вспомнить, что целые отрасли российской экономики, например банковская, фондовый рынок, мобильная связь, были созданы благодаря лидерству отдельных людей. Российские лидеры не подстраиваются под существующие правила, а переписывают их в соответствии с собственным видением.

              Изменчивость и низкая предсказуемость внешней среды предопределяют и такие черты российского лидерства, как гибкость в отношении сферы деятельности и краткосрочная временная ориентация, хотя в последнее время стали появляться признаки изменений в отношении временных горизонтов - так, лидер одной из крупнейших нефтяных компаний всерьез говорит о почти 10-летней программе превращения его организации в глобальную энергетическую корпорацию. То же самое можно сказать о целях отечественных лидеров - личная финансовая выгода по-прежнему доминирует, что характерно для периода первоначального накопления, однако появляется все больше лидеров, для которых потребности в самореализации и создании чего-то уникального замещают материальный интерес.

              В отличие от внешней среды  последователи занимают значительно меньшую часть лидерского внимания. По моим наблюдениям, немногие российские руководители всерьез задумываются над тем, как эффективно управлять своими сотрудниками. В этом ярко проявляется еще одна особенность российского лидерства - использование интуиции как важнейшего инструмента принятия решений. Однако по мере того как объективно сокращается число предоставляемых внешней средой возможностей получения конкурентных преимуществ, внимание лидеров неизбежно начнет перемещаться в сторону людей внутри организации. Те, кто сделает это раньше, окажутся впереди вечной гонки за успехом.

              Кажется, что мы знаем о русском  народе все, однако когда пытаемся  применить эти знания для управления  им, получается не очень успешно.  Общим местом являются утверждения о том, что российские сотрудники не любят принимать решения, но обожают обсуждать их и не торопятся выполнять распоряжения; нуждаются в инструкциях, но предпочитают действовать по-своему; могут героически работать в течение двух суток, а затем бездельничать целый месяц. Переменчивость в настроении и поведении является, пожалуй, главной чертой русского национального характера. Мы с завидным постоянством то любим, то ненавидим одних и тех же людей, боремся за универсальные правила для всех и тут же сами нарушаем их, боготворим вождей, чтобы потом смешать их с грязью. Во все века лидеры чувствовали важность и опасность этой национальной черты, вспомним страх перед русским бунтом, и пытались противопоставить ей карательно-устрашающую систему, "удержать народ в узде".

              На организационном уровне этот  подход реализовывался в виде  устроенных по армейским принципам  заводов XVIII в., жестокой фабричной дисциплины XIX в., наказывавшей выговорами, штрафами и увольнениями малейшее отступление от правил. Советские учреждения воспроизводили дореволюционную систему в новой идеологической упаковке.

              Большинство постсоветских бизнес-лидеров  понимают низкую эффективность  подобного подхода к управлению  и пытаются найти иные способы  взаимодействия с последователями. В многообразии индивидуальных решений прослеживаются две разительно отличающиеся тенденции.

              Первая связана с реакцией  компенсации многовекового пренебрежения  личностью человека и коллективистскими  чертами национального характера. Она персонифицируется фигурой лидера-отца, для которого забота о последователях является центральной темой деятельности. В создаваемой им компании-семье решения принимаются с учетом их влияния на интересы сотрудников, которые, как правило, активно вовлечены в этот процесс, что делает его длительным и не всегда эффективным.

      В организации-семье лидер всегда на виду, активен, охотно общается с  подчиненными и раздает подарки  на корпоративных праздниках. Увольнение сотрудников превращается для него в личную драму. Системы компенсации в таких компаниях клонятся в сторону эгалитарности, заметную часть составляет неденежное вознаграждение, большое внимание уделяется развитию и обучению персонала. Опросы и статистика увольнений показывают, что российские сотрудники с энтузиазмом работают в таких организациях, однако их операционная эффективность во многих случаях оставляет желать лучшего.

              Создателями компаний другого  типа становятся индивидуалисты  с четко выраженной целевой  ориентацией. Для таких лидеров последователи - это в чистом виде инструмент и материал для реализации собственного видения.

              Историческим аналогом таких  организаций является воровская  шайка, прототипом лидера - Степан  Разин. Он единолично принимает  решения и требует неукоснительный дисциплины в их выполнении, жестко контролирует информационные и финансовые потоки, без сантиментов расстается с уже ненужными сотрудниками. Большую часть времени он находится в тени, контактируя с очень ограниченным числом лиц, однако его незримое присутствие ощущается всеми сотрудниками. У организации низкая степень формализации, но в ней есть неписаные нормы и правила, малейшее отступление от которых беспощадно карается, во многих компаниях- "бандах" существуют особый жаргон. Системы управления рудиментарны, организация не занимается развитием сотрудников, материальное стимулирование ограничивается ключевыми сотрудниками. Такие организации- "банды" бывают очень эффективными в решении конкретных задач и реализации относительно краткосрочных проектов, однако для них характерны высокая текучесть персонала и чисто оппортунистическая стратегия развития.

              При всем различии двух типов  организаций у них есть несколько  общих черт, характерных для современного  российского лидерства: "царское" положение лидера и значительная дистанция между ним и подчиненными, даже самыми близкими, составляющими еще один неотъемлемый атрибут отечественного лидера - узкую группу доверенных лиц, частную "боярскую думу". Российские лидеры очень эффективны в индивидуальной коммуникации и во взаимодействии в малых группах, однако избегают публичных выступлений и других контактов с неорганизованными массами своих последователей.¹⁷ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      3.2. Величайшие лидеры России (интервью  с Василием Сидоровым и Александром  Изосимовым) 

      Каков он, российский бизнес-лидер? Может, царь и бог, ведущий последователей неведомо куда, или же он делегирует полномочия, а это воспринимается как слабость? О природе лидерства и о  том, как сломать иерархическое  сознание, в интервью «Вестнику McKinsey» рассказали экс-президент МТС Василий Сидоров и гендиректор «ВымпелКома» Александр Изосимов.

      Жизненный путь Александра Изосимова  и Василия  Сидорова во многом напоминает судьбы возглавляемых ими компаний - «Вымпелкома» и МТС. Оба руководителя родились в России, а как менеджеры сформировались на Западе. «Вымпелком» и МТС тоже появились в России, но теперь эти компании вряд ли можно назвать чисто российскими — их ценные бумаги обращаются на ведущей международной бирже, среди их акционеров - крупнейшие телекоммуникационные компании мира, их деятельность с каждым годом распространяется все дальше за пределы России. Неудивительно, что в определенный момент именно эти руководители понадобились именно этим компаниям.

      Не  секрет, что даже самые передовые российские компании все еще гораздо менее эффективны, чем международные, и лишь отчасти это объясняется отсутствием функциональных знаний и навыков. Многие российские компании сталкиваются с одними и теми же проблемами: это безразличие сотрудников и отсутствие у них инициативы, сложности с реализацией принятых решений и поиском новых путей развития. Все это — симптомы недостаточного развития лидерства. Мы решили расспросить людей, которые стоят в авангарде современного российского бизнеса и потому понимают его природу, хотя и думают по-западному, о том, как они оценивают перспективы развития лидерского потенциала в российских компаниях, какие трудности видят на этом пути, и об их планах относительно возглавляемых ими организаций.

      Василий Сидоров родился в 1971 г. Окончил МГИМО и бизнес-школу Wharton Пенсильванского университета. Основатель ряда компаний, специализировавшихся на консультировании по вопросам инвестирования, слияний и поглощений, а также на операциях с ценными бумагами (1994-1997 гг.). Впоследствии занимал различные должности в компаниях Barents Group LLC., KPMG, Arthur Andersen, на Нью-Йоркской товарной бирже. В 1997-2000 гг. – заместитель генерального директора по финансам холдинга «Связьинвест». В 2000-2003 гг. – первый заместитель генерального директора НФК «Система Телеком». С 2002 г. – член совета директоров ОАО «Мобильные телесистемы». С октября 2003 по апрель 2006 г. – президент МТС.

      Александр Изосимов родился в 1964 г. Окончил  Московский авиационный институт и  бизнес-школу INSEAD, Фонтенбло, Франция. В 1991-1996 гг. – консультант стокгольмского и лондонского офисов McKinsey & Company, стратегический консалтинг в области маркетинга. Продаж и оптимизации затрат для ряда международных и российских компаний. В 1996-2001 гг. – генеральный менеджер Mars по России и странам СНГ. В 2001-2003 гг. – региональный президент Mars по странам СНГ, Центральной Европы и Скандинавии. С октября 2003 г. – генеральный директор ОАО «Вымпелком». 

      Понимание лидерства 

      McK: Что вы вкладываете в понятие  «лидерство»? 

      В.С. На мой взгляд, лидерство определяется комбинацией трех основных способностей. Во-первых, лидер должен уметь правильно  оценивать людей, подбирать команду, налаживать в ней взаимодействие, направлять в позитивное русло конфликты, используя их как возможность для выявления разных мнений и достижения консенсуса, и, наконец, помогать подчиненным самореализовываться, мотивируя их, эмоционально вовлекая в работу. И он не справится со всем этим, если не научится смотреть на любую проблему с точки зрения других людей.

      Во-вторых, лидер должен уметь убеждать, доносить свое видение, мысли, систему ценностей. В-третьих — уметь организовывать исполнение принятых решений. Для этого  требуется расставлять приоритеты, делегировать полномочия подчиненным  и побуждать их делать больше своих непосредственных обязанностей. Все это необходимо для эффективной реализации любых начинаний.

      А.И. Не бывает лидеров без последователей — вот, на мой взгляд, главное  для понимания сути лидерства. Люди идут за лидером потому, что верят в него и разделяют его взгляды, и его миссия — указать цель, вовлечь людей в работу и помочь им добиться успеха. Я считаю, что основная отличительная характеристика лидерства — созидательность. Он в большей степени создает, чем управляет, он формирует свой собственный контекст и новые ценности. И только если он действительно создаст что-то новое, привлекательное для других, тогда у него появятся последователи.

      McK: Но что заставляет людей следовать  за лидером?

      А.И. Думаю, должна быть перспектива. Звучит банально, но у лидера обязательно должно быть видение, привлекательный образ будущего.  Есть еще один важный момент. Нельзя просто обозначить цель, а потом отойти в сторону и спокойно наблюдать, как другие приближаются к ней. Так или иначе, но необходимо многое сделать, чтобы люди смогли реализоваться, добились успеха сами и помогли добиться успеха вам. Поэтому один из самых ярких талантов большинства уважаемых мною лидеров — это умение развивать людей. Могу сказать, что я сам понял важность этой задачи, когда перешел с должности функционального директора на должность генерального и мне пришлось несопоставимо больше работать с людьми. Основную часть времени нужно посвящать выстраиванию организации, поиску и развитию талантливых сотрудников, благодаря которым вы сможете двигаться вперед. 

      McK: Лидерство — отличительная черта  руководителей, или оно может  проявляться на всех уровнях  организации?

      В.С. Если понимать лидерство как умение вести за собой людей, убеждать их, доносить до них свое видение и  эффективно реализовывать новые начинания, то, безусловно, оно проявляется на всех уровнях организации. Лидерские качества не зависят от должности. Если вы мотивируете другого человека, эмоционально вовлекаете его в работу, то вы действуете как лидер. Просто чем выше вы поднимаетесь по карьерной лестнице, тем в большей степени лидерство становится вашей прямой обязанностью, и на верхних уровнях организации у вас уже нет шансов оправдаться, сказать: мне не дали возможности проявить лидерские качества. 

      McK: Можно ли научиться лидерству, или это врожденное качество?

      А.И. Трудно ответить однозначно. Во-первых, лидеры бывают очень разные — от выдающихся харизматиков, за которыми люди готовы идти, забыв обо всем, до вполне скромных людей, чья уникальная способность убеждать и развивать других становится очевидной лишь со временем. Думаю, что нет универсального набора характеристик лидерства.

      Во-вторых, я скорее склонен считать, что  многие качества настоящих лидеров  основаны на чертах характера, формирующихся  в раннем возрасте, и ими вряд ли можно овладеть. Внутренняя сила, благодаря которой человек способен вести за собой других, дается от рождения, и дается очень немногим. Другое дело, что есть определенные навыки, которые усиливают лидерские способности, и их, конечно, можно и нужно развивать.