Роль лидера в управлении организацией

      а) как создатель климата и условий, которые позволяют развивать  уверенность в потребности проведения изменений;

      б) как организатор, использующий свою статусную власть, индивидуальное влияние  и организационные ресурсы для реструктуризации организации, разрешения противоречий между отдельными сотрудниками и подразделениями.

      Эффективность управления изменениями связана  с наличием согласия между лидером  и основной массой сотрудников организации  относительно целей реформирования.

      Для того, чтобы достигнуть согласия относительно целей проведения изменений, лидер  должен решить ряд задач:

      1) Определить цели изменений в понятиях и терминах, доступных пониманию основной массы сотрудников. Определение цели также должно легко запоминаться членами организации.

      2) Сформировать и развить доверие к идее и целям изменений.

      3) Выработать общее видение цели.

      4) Разработать на этой основе стратегии проведения изменений.¹⁰

      Эффективность проведения изменений связана с  деятельностью формального лидера по формированию ответственности за конечный результат изменений у всех категорий подчиненных: представителей высшего уровня управления, среднего менеджмента, а также рядовых сотрудников. Ответственное отношение подчиненных к своим обязанностям непосредственно связано с обеспечением их соответствующими полномочиями и свободой принятия решений. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      1.3. Сравнительные характеристики лидерства и руководства

      Быть  менеджером и быть лидером в организации  – это не одно и то же. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных  и построении отношений с ними, прежде всего, использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство как специфический тип отношений управления основывается больше на процессе психологического воздействия. Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости его участников. В отличие от собственно управления лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Собственно отношения «начальник – подчиненный», свойственные традиционному взгляду на управление заменяются отношениями «лидер – последователь».

      Сравнительные характеристики менеджера и лидера.

      Менеджер  администрирует, лидер занимается инновациями.

      Менеджер  вторичен, лидер оригинален.

      Менеджер  поддерживает, лидер развивает.

      Менеджер  — строитель, лидер — архитектор.

      Менеджер  принимает реальность, лидер изменяет реальность.

      Менеджер  сфокусирован на системах и структуре, лидер фокусируется на людях.

      Менеджер  уповает на контроль, лидер вызывает доверие.

      Менеджер  обладает краткосрочным взглядом, лидер  видит долгосрочную перспективу.

      Менеджер спрашивает как и когда, лидер спрашивает что и почему.

      Менеджер  уделяет внимание частностям, лидер  вглядывается в горизонт.

      Менеджер  имитирует, лидер создает новое.

      Менеджер  сохраняет статус кво, лидер бросает  вызов.

      Менеджер  является стойким хорошим солдатом, лидер — сам себе командир.

           Менеджер делает вещи правильно, лидер делает правильные вещи.

      Уоррен  Беннис, профессор Университета Южной  Калифорнии.

     Различие  между лидером и менеджером проводится по многим позициям.

Отличие менеджера от лидера

 

     Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений  управления. Исследования показывают, что значительная группа менеджеров во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже. В идеале, безусловно, следует стремиться к совмещению в себе этих двух ролей.  
 
 
 
 
 
 
 

      Глава 2. Современные теории лидерства 

1. Концепция атрибутивного лидерства.

      Данная  концепция опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлено реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного. Например, если лидер приписывает плохие результаты работы подчиненного его лености, то за этим может последовать выговор. Если же лидер считает, что виной являются внешние по отношению к подчиненному факторы, например резко возросший объем работы, то лидер постарается решить проблему по-другому.¹¹

      Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, создавших ситуацию, усиливает лидерское  понимание и способность предсказать  реакцию людей на ситуацию. Концепции  и модели, разработанные на этой основе, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При этом учитывается то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственно наблюдать за работой подчиненного.

      В рамках данного подхода лидер  главным образом выполняет работу информационного процессора. Он ведет  поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему то или иное происходит. Найденное таким образом объяснение причин направляет его лидерское поведение.

      Определение лидером причин поведения подчиненного базируется на трех составляющих: личность, сама работа, организационное окружение или обстоятельства.

      В поиске причин лидер пытается получить три различных вида информации о  поведении подчиненного, степень  отличия, последовательность и степень  уникальности. Первое связано с желанием руководителя понять связь между поведением и работой с той точки зрения, насколько данное поведение можно приписать отличительным особенностям задания. Во-вторых, лидера интересует то, насколько подчиненный последователен в проявлении данного поведения или как часто  такое поведение у него проявляется. И наконец, лидер учитывает, насколько другие подчиненные ведут себя таким же образом, то есть, является ли данное поведение уникальным, характерным для одного подчиненного или наблюдается у многих.

      На  описанный выше процесс определения лидером причин случившегося влияют атрибутивные регуляторы или помехи, искажающие его восприятие и заставляющие лидера быть непоследовательным в своем поведении. Чем больше поведение подчиненного видится лидеру, как результат его личностных характеристик «внутренние причины», тем больше лидер возлагает на подчиненного ответственности за результаты. В этом случае отдельные черты личности подчиненного становятся атрибутивными помехами.

      Исследования  свидетельствуют, что руководителям  свойственно приписывать успех в работе у женщин внешним причинам, а неудачи внутренним. По-другому рассуждают руководители в отношении работников мужского пола.

      Данная  модель атрибутивного лидерства  имеет существенные отличия от раннее рассмотренных традиционных моделей, являющихся излишне описательными и, главное, не отвечающих на вопрос, почему.

      В модели имеются две важные связки. Первая связка отражает стремление лидера определить причины плохой работы. Этот поиск регулируется тремя типами информации о поведении подчиненного: отличительные особенности, последовательность и степень уникальности. Вторая связка отражает ответное лидерское поведение, являющееся следствием того, что, по мнению лидера, является причиной плохой работы. Взаимосвязь между установленными лидером причинами результатов работы и его последующим поведением определяется тем, кто, по мнению лидера должен нести ответственность за происшедшее. Если лидер считает что причины носят внутренний характер, то ответственность, по его мнению должен, нести подчиненный, и к нему принимаются соответствующие меры.

      Приводимые  ниже результаты исследований по данной модели представляют большой практический интерес:

      подчиненные склонны видеть причины их плохой работы вне, а руководители в подчиненных;

      руководители, склонные отдавать предпочтение внутренним причинам при объяснении плохой работы подчиненных, обычно проявляют большую пунктуальность и направляют свое воздействие непосредственно на подчиненных;

      плохая  работа подчиненного в прошлом, согласно всем трем типам информации, скорее всего приведет к выявлению руководителем внутренних причин;

      серьезность сложившейся ситуации приводит руководителя скорее всего к выявлению внутренних причин и к высокой степени  пунктуальности в ответных мерах;

      уклонение «с объяснением» подчиненного от ответственности или его извинения за случившееся делает руководителя менее суровым и пунктуальным в ответном поведении;

      неизменный  уровень выполнения работы переключает  внимание руководителя с причин, связанных  со способностями подчиненного, на причины, имеющие отношение к количеству прилагаемых усилий.

      Последующие исследования показали, что в рамках данной модели скорее всего происходит не воздействие лидера на поведение  подчиненного, а взаимодействие между  лидером и подчиненным, то есть подчиненный своей реакцией на меры руководителя оказывает влияние на последующее поведение последнего.

      При этом в зависимости от эффективности  лидерства, спираль отношений лидер  последователь может раскручиваться вверх «отношения дают большой эффект» или вниз «отношения дают меньший эффект». Последнее может в конечном счете привести к разрыву отношений между участниками: увольнению работника или уходу руководителя. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      2.2. Концепция харизматического лидерства. 

      Имеются две противоположные позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицает вообще какое-либо влияние лидера на организационную эффективность, а другая - ведет к лидерской харизме и попытке последователей приписать лидеру почти магические, а в отдельных случаях божественные качества.

      Харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание  лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Как источник лидерской власти харизма  относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и стиля руководства. Харизма дает руководителю преимущества эффективнее оказывать свое влияние на подчиненных. Многие считают, что получение харизмы связано со способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации. Другие определяют харизму как набор специфических лидерских качеств. Последнее легло в основу рассматриваемой ниже концепции харизматического лидерства,  являющейся, по сути , продолжением концепции атрибутивного лидерства и строящейся на комбинации качеств и поведения лидера.