Роль лидера в управлении организацией

      Элементами  организационной культуры являются:

      1) совокупность типичных стереотипов восприятия, убеждений, переживаний, ценностей, норм и правил, ритуалов и традиций;

      2) наблюдаемые и ненаблюдаемые общие модели поведения и взаимодействия членов организации друг с другом, а также с представителями внешней среды;

      3) технология производства товаров и услуг;

      4) любые материальные продукты деятельности, включая планировку офисов и производственных помещений, рекламу, книги и т. д.;

      5) любые продукты социальной реальности нематериального характера (идеи, оценки, рейтинги и т. д.).

      Организационная культура отражается в способах интеграции членов организации и в методах ее взаимодействия с внешней средой. Организационная культура формирует определенный стиль взаимодействия членов организации с постоянно изменяющейся внешней средой, позволяющей организации выжить и/или развиваться.

      Организационная культура представляет собой постоянно развивающийся и совершенствующийся социальный феномен. Она существует и трансформируется под влиянием многих факторов, которые обуславливают спонтанность изменения черт и доминирующих элементов. Единственным фактором, в рамках которого удается сознательно воздействовать на развитие организационной культуры, является лидерство. Лидерство можно прежде всего воспринимать как процесс совершенствования организационной культуры, позволяющий развивать такие элементы, которые в своей совокупности будут обеспечивать эффективную деятельность организации по реализации стратегических целей. Если нет заботы о повышении эффективности организационной деятельности, то воздействие лидера на организационную культуру теряет смысл. С учетом вышеупомянутой роли лидера его задачами являются:

      Выделение уникальных черт субкультур различных  стабильных социальных групп и интеграция этих особенностей в ведущую культуру.

      Культивирование таких черт культуры, которые определяют эффективность организации (посредством мотивации и обучения персонала).

      Изменение тех черт общей культуры или субкультуры  определенной группы, которые препятствуют эффективной деятельности организации.

      Существование связи между организационной  культурой и степенью эффективности организационной деятельности отмечали многие исследователи. Специалисты Мичиганской бизнес-школы разработали модель организационных культур и их эффективности.¹ Эта модель основана на взаимосвязи организационной культуры с определенной моделью управленческого лидерства.

      

      

                                              

 
 

      В соответствии с измерениями «гибкость/индивидуальность» - «стабильность/контроль» и «ориентация  на внешнюю/внутреннюю среду» были выделены четыре типа организационных культур:

      а. Клановая культура.

      б. Иерархическая культура.

      в. Рыночная культура.

      г. Эдхок- культура.

      Каждый  тип организационной культуры определяет критерии эффективности организационной  деятельности и стиль управленческого  лидерства. Для достижения эффективности  в решении управленческих задач лидер будет вынужден выбирать модели поведения, адекватные доминирующей культуре организации. Управленческое лидерство не только оказывает влияние на развитие культуры организации, но также является ее продуктом.

      В условиях клановой организационной культуры особое влияние уделяется поддержанию атмосферы гибкости и удовлетворенности членов организации, позволяющей им восприимчиво относиться к эмоциональным переживаниям клиентов. В организации с клановой культурой сотрудники воспринимают себя как одну семью или круг хороших друзей, где каждого связывает друг с другом много общего. Для организации характерны высокий уровень согласия и взаимной лояльности, а также приверженность традициям. В организации данного типа придается особое значение выгоде от долговременного развития персонала.

      Сильными  сторонами клановой культуры можно  считать способность лидеров  поддерживать атмосферу согласия и  нравственного единства членов; последовательное вовлечение в организационную деятельность всех подчиненных; проведение открытых дискуссий по актуальным проблемам организации. Для этой организационной культуры характерны следующие особенности управления:

      1) Управление командами.

      2) Управление межличностными взаимоотношениями.

      3) Управление развитием человеческих ресурсов.

      В организациях этого типа, как правило, востребованы лидеры, выполняющие роли покровителя, мотиватора, воспитателя  и наставника.

      Критериями  эффективности организации являются единство и сплоченность ее членов, их восприимчивость к нуждам клиентов.

      Для эдхократической организационной  культуры характерны динамизм, предпринимательство  и творчество. Представители данной культуры готовы рисковать ради возможности  удовлетворить свои потребности  и реализовать свои цели. Они проявляют  готовность к переменам и стойко принимают вызов. Данный тип организации в перспективе нацелен на дальнейшее развитие и получение новых ресурсов.

      Сильными  сторонами эдхок-культуры являются прекрасная адаптация к постоянно  изменяющейся среде и инновационная  атмосфера, оптимальное использование потенциала роста и поддержки внешней среды, а также дополнительные возможности по приобретению ресурсов. Для этой организационной культуры характерны следующие особенности управления:

      1) Управление инновациями.

      2) Управление будущим.

      3) Управление совершенствованием.

      В организации этого типа, как правило  лидер выступает в роли новатора, предпринимателя и стратега, определяющего  новые направления развития.

      Критериями  эффективности организационной  деятельности становятся творчество, рост, инновация, выпуск уникальных или новых продуктов и услуг, результат.

      Организация с иерархической культурой более  ориентирована на поддержание внутреннего  порядка и стабильности при стремлении к экономической результативности. Как правило, этот тип организационной культуры характеризуется высоким уровнем формализма и структуризации. Носители данной организационной культуры являются строгими приверженцами процедуры. От подчиненных они требуют надежности, предсказуемости поведения и результата.

      Сильными  сторонами иерархической организационной культуры является четко отлаженное управление информацией на операционном уровне и ведение документации, контроль организационной деятельности. Для этой организационной культуры характерны следующие особенности управления:

      1) Управление координацией.

      2) Управление контролем.

      В подобных организациях лидеры выполняют  функции координатора, организатора, аналитика и наставника.

      Критериями  эффективности организационной  деятельности можно считать финансовую эффективность, своевременность, надежные поставки и спокойное существование.

      Рыночная  организационная культура характеризуется  ориентацией на внешнюю среду  при весьма высокой потребности  в стабильности и контроле.² Основным критерием оценки представителей данной культуры служит результат выполнения задания, поэтому большинство сотрудников организации подобного рода ориентированы на достижение цели в условиях конкуренции. Главная цель – победа в конкурентной борьбе, а в качестве символов успеха можно воспринимать расширение доли рынка и завоевание новых рынков. Долгосрочная стратегия основана на развитии конкурентоспособности и достижении измеримых целей.

      Сильные стороны рыночной организационной  культуры – способность менеджмента  добиваться ясности целей  и планирования деятельности по их результативному достижению; продуктивность деятельности. Для этой организационной культуры характерны следующие особенности управления:

      1) Управление конкуренцией.

      2) Управление услугами.

      3) Побуждение подчиненных к действиям.

      Здесь лидеры выполняют роли инициатора генератора, надсмотрщика.

      Критериями  эффективности организационной  деятельности являются:

      а) определенная доля рынка;

      б) достижение целей;

      в) проигрыш конкурента.³

      Ни  одна из выявленных моделей организационной  культуры не является эффективной (или неэффективной) при всех обстоятельствах. Если лидеры компетентны в использовании сильных сторон доминирующей организационной культуры и в минимизации ее деструктивного потенциала, то деятельность организации становится эффективной.

      Четыре  вида организационной культуры воплощают «чистые» типы, которые редко встречаются в реальной жизни. Как правило, всякая организация характеризуется уникальной комбинацией элементов каждого типа культуры. Для успешного функционирования организации должны быть не только более или менее гибкими, но и стабильными; их руководителям нужно принимать в расчет внешние обстоятельства и внутренние условия. В зависимости от конкретных целей и задач деятельности, особенностей среды и членов организации развиваются специфические черты организационной культуры, которые в дальнейшем предопределяют ее деятельность.

      В том случае, если среди представителей менеджмента нет лидеров, которые  уделяли бы серьезное внимание утверждению  и развитию определенной организационной  культуры  с присущими ей ценностями, организация неизбежно будет функционировать неэффективно. Отсутствие или недостаток внимания к развитию организационной культуры приводят к следующим тенденциям:

      Декларируемые руководством компании ценности не находят  достойного применения при организации внутрифирменных отношений. У сотрудников такой структуры отсутствует представление о своей миссии, заметны противоречия между стратегическими и тактическими целями.

      Члены организации не имеют ясного представления  относительно новых критериев оценки своей деятельности, которыми являются декларируемые и поддерживаемые менеджментом организационные ценности. Это отражается на степени удовлетворенности, с какой подчиненные воспринимают условия трудовой деятельности, проявляется в мотивации сотрудников к труду, приводит к развитию завышенных ожиданий и к разочарованиям.

      Менеджеры всех уровней и неформальные лидеры также дезориентированы относительно поощряемых и не поощряемых руководством моделей поведения, что закономерно  приводит к попыткам внедрения каждым из них на своем уровне управления системы оценок, основанных на индивидуальных культурных ценностях. Это делает политику менеджмента противоречивой и приводит к конфликтам между формальными и неформальными лидерами.

      Отсутствие  единого понимания организационных ценностей и справедливости существующей системы оценок труда сотрудников способствует усилению индивидуалистических мотивов деятельности, которые не всегда соответствуют организационным интересам. Развитие этой тенденции закономерно приводит к падению авторитета руководства и к иррациональному использованию кадрового потенциала. 

• Роль  лидера в управлении коммуникацией

      Коммуникация  – это посылка и получение  информационных сообщений индивидами в период взаимодействия.

      Особая  роль лидера в управлении коммуникацией (как в самой организации, так  и среди ее членов, которые общаются с представителями внешней среды) определяется цикличностью коммуникации. Коммуникационный цикл может быть либо положительным (укрепление взаимного доверия, увеличение объема информации), либо отрицательным (падение взаимного доверия, ограничение объема информации).