Роль и финансовый аспект в системе мотивации персонала в корпоративном страховании

Затем HR-директор смотрит, что стало с объёмом производства в денежном выражении на 1 рубль ФОТ: в предыдущем квартале – 4,66, в текущем – 4,41 рубля. Динамика отрицательная: снижение на 25 пунктов, в процентах – минус 5,4 % ((4,66 рубля – 4,41 рубля) : 4,66 рубля × 100 %). Это связано с тем, что заметно увеличились расходы на оплату труда сотрудников – на 11,9 %. Все данные Директор по персоналу сводит в таблицу.

В расчётах следует исключить фактор сезонности. В сфере розничной торговли продажи растут к концу каждого года и снижаются в начале следующего, что связано с изменением потребительской активности.

Чтобы исключить фактор сезонности и выявить реальные тенденции в компании, показатели нужно сравнивать с их значениями за аналогичный месяц либо квартал годичной давности. Нужно убедиться, что исходные и текущие показатели являются сопоставимыми, ведь за год могла сильно поменяться сама структура компании.

Если в вашей компании, судя по динамике показателей за разные периоды, наблюдается рост производительности, то надо понять, достаточный ли это рост. Один из способов разобраться с этим – сравнить её с результативностью труда персонала в компаниях–конкурентах.

Рост результативности труда в компании САО «ВСК» составил 1,6 % (в денежном выражении – 7000 рублей). Если есть подозрения, что это не очень впечатляющий результат, хотя и свидетельствующий о росте, HR-директор решает сравнить, сколько продукции в денежном выражении приходится на одного человека в фирмах-конкурентах. Для этого Директору по персоналу нужно взять данные нескольких конкурирующих компаний, суммировать их и разделить на количество этих компаний, то есть:

 

                                                                                                    (4)

 

где – продукции на одного человека в фирмах-конкурентах;

К1 – конкурент 1;

К2 – конкурент 2;

К3 – конкурент 3.

 

 Получилось среднее  значение – 535 000 рублей. В компании объём продукции на одного сотрудника во II квартале – 453 000 рублей. Это на 18,1 % меньше, чем в других компаниях ((535 000 рублей – 453 000 рублей) : 453 000 рублей × 100 %) (таблица 1).

 

Таблица 1. Результаты работы конкурирующих компаний во II кв. 2014 г. 

Показатель	Конкурент 1	Конкурент 2	Конкурент 3	Среднее значение
Объём производства, млн р.	247,5	167,7	118,5	177,9
Среднесписочная численность сотрудников	434	331	224	330
Производительность млн р./чел	0,570	0, 507	0529	0535

 

Значит, рост производительности в компании тоже пока достаточно низкий. А если сравнить производительность с тем, какой она была в III и IV кварталах 2013 года и I квартале 2014 года, то налицо тенденция к снижению.

 

2.3 План действий: что предпринять, чтобы устранить проблемы

 

Следует пользоваться только самыми свежими и точными исходными данными. Для этого нужно получить доступ к корпоративной информационной системе, в которой отражаются последние производственные и финансовые показатели.

Далее, результаты расчётов представьте с пояснениями, чтобы ясна была логика рассуждений. Не ограничивться только таблицами, а те, которые составят, не перегружать данными. Тогда они будут легко восприниматься.

В-третьих, если по результатам анализа рассчитаете экономию/перерасход, то укажите, какой процент она составляет от валовой прибыли, ФОТ или другого ключевого показателя, которыми оперируют топ-менеджеры.

В-четвертых, проведите параллели с аналогичными показателями других компаний отрасли и показателями вашей компании за прошлые аналогичные периоды.

Если производительность труда снижается, это тревожный сигнал. Попытайтесь выявить все возможные причины. Не только связанные непосредственно с людьми. Предположим, Вы знаете, что на предприятии давно устарело оборудование. Может быть, именно сейчас оно стало всё чаще выходить из строя, а поэтому все дольше время простоя, вызванное ожиданием, когда технику отремонтируют. Либо вдруг в компанию стали поставлять некачественное сырьё или возникли проблемы с реализацией продукции, с логистикой, что быстро и негативно отражается на результатах. Все эти вопросы лежат вне сферы ответственности HR-директора. Разумеется, причина может заключаться и в некачественном подборе кадров, устаревшей системе обучения или, наконец, в чрезмерно раздутом штате (есть плохо загруженные сотрудники). А это уже должно стать головной болью именно Директора по персоналу.

Поднимайте перед генеральным директором либо на совете директоров вопросы о модернизации производства и замене устаревшего, изношенного оборудования (если это возможно). Если необходимо, предлагайте новую систему мотивации, которая поспособствует тому, что сотрудники станут работать эффективнее. Займитесь внедрением системы наставничества, чтобы опытные сотрудники работали с молодёжью и передавали свой опыт. Разумеется, если расходы на персонал действительно завышены, то придётся их сокращать, снижая численность персонала. Для этого придётся провести оценку, чтобы выявить тех, кто работает, и тех, кто лишь проводит время на работе.

Расходы на расширение соцпакета, на корпоративы и обучение окупаются не сразу, потому что все эти мероприятия предполагают пролонгированный эффект. А значит, отдача может случиться лишь спустя некоторое время. К тому же окупаемость таких инвестиций в персонал всегда сложно измерить. Немного проще в этом смысле с расходами на обучение. Казалось бы, совершенно ясно, как именно приобретённые человеком навыки отражаются на его работе, и поэтому рост производительности труда оценить намного проще. Но практика давно показала: всё равно должно пройти какое-то время, прежде чем сотрудник или отдел, прошедший обучение, начинают применять полученные знания в работе и улучшать результаты. Следует убедиться, что бюджет на персонал по своей структуре соответствует стратегическим целям компании. Иначе нельзя говорить о его эффективном расходовании, даже если краткосрочные показатели будут выглядеть позитивно.

Используя экономический анализ, можно не дать сократить численность менеджеров по подбору.

Можно взять за основу именно такую ситуацию: генеральный директор страховой компании, сокращая персонал, посчитал, что нужно упразднить и менеджеров по подбору персонала. Пусть  линейные менеджеры сами отбирают кандидатов и закрывают вакансии. На зарплате четырёх уволенных рекрутёров получится сэкономить 200 000 рублей в месяц. Но многие не согласятся с таким решением, так как понимают, насколько важно правильно подбирать сотрудников. Чтобы переубедить руководителя компании, нужно подготовить цифры.

Следует показать, что расходы на рекрутёров значительно ниже доходов от их работы. Как подсчитать расходы, в целом понятно. Во-первых, это заработная плата сотрудников отдела (с учётом страховых взносов). Во-вторых, затраты на размещение объявлений о вакансиях и пользование базой данных резюме. В-третьих, оплата услуг внешних специалистов по оценке, привлекаемых для проведения ассессмент-центров с кандидатами на топовые позиции.

Линейные менеджеры будут тратить много времени не на работу, а на подбор персонала. Специалисты, занимающиеся только подбором новых сотрудников, имеют возможность рассмотреть большее количество кандидатов, чем линейные менеджеры.

HR-директор страховой  компании САО «ВСК»  сравнивает  показатель «Число уволенных  в период испытательного срока»  в своей компании с этим же показателем фирмы-конкурента. Оказалось, что в компании текучесть меньше на 20 %, если пересчитать на количество сотрудников – 12 человек. Чтобы показать, сколько экономит компания благодаря этому, Директор по персоналу считает сначала расходы на прием на работу одного человека. В сумме получается 20 250 рублей. Таким образом, квартальная экономия от снижения текучести кадров составила: 20 250 рублей × 12 = = 243 000 рублей.

Благодаря менеджерам по подбору снижается текучесть кадров, а это – экономия. Ведь на поиск сотрудников компания тратит свои ресурсы – время специалистов, которые выполняют роль рекрутёра, деньги на их зарплату. Кроме того, минимизируются потери, возникающие из-за напрасного обучения.

 

 

 

 

 

 

 
 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1 URL: http://delovoymir.biz/2013/06/25.html (дата обращения: 19.03.2015).

2 URL : http://www.kapr.ru/articles/2005/12/4161.html (дата обращения: 19.03.2015).

3 URL : http://www.advertme.ru/other/hrman/mot/korporativnoe-strahovanie-kak-instrument-motivacii-personala (дата обращения: 19.03.2015).

4 URL : http://tig-life.com/ru/dlya-biznesa (дата обращения: 19.03.2015).

5 URL : http://arbir.ru/articles/a_3892.htm (дата обращения: 19.03.2015).

6 URL : http://alti.ru/insurance-12.html (дата обращения: 19.03.2015).

 

 

 
 

 

 
 

 

 

http://delovoymir.biz/2013/06/25/kak-rasschitat-effektivnost-personala-i-obosnovat-rashody-na-nego.html