Роль и финансовый аспект в системе мотивации персонала в корпоративном страховании

Пытаясь разрешить «кадровый вопрос», работодатели прибегают к различным методам. Одни предоставляют менеджерам дополнительные материальные блага: выплату премий, оплату обучения, предоставление в пользование мобильного телефона с оплатой услуг мобильной связи, служебный автомобиль и так далее. Однако в итоге такие льготы по эффективности фактически равноценны повышению оклада и не смогут обеспечить лояльность и мотивацию сотрудников в долгосрочной перспективе. Другие, стремясь удержать ценные кадры, практикуют выдачу долгосрочных кредитов, например, под покупку жилья. Вариант неплохой, но «привязав» таким образом специалиста, работодатель тем самым практически лишает себя возможности уволить его в случае необходимости, пока тот не вернёт кредит.

Всё больше предприятий с целью мотивирования персонала начинают предоставлять социальные пакеты. Наиболее распространённый метод — заключение договоров добровольного медицинского страхования работников (ДМС). Однако несмотря на безусловный положительный момент, это зачастую не помогает достичь желаемого эффекта. Во-первых, оплачивать полисы ДМС приходится опять-таки из прибыли, а цены на такое страхование повышаются практически ежегодно. Во-вторых, предоставляя сотрудникам возможность бесплатного лечения, работодатель невольно создает для них стимул болеть, что может негативно сказаться на результатах деятельности предприятия. Но самое главное — все эти меры неэффективны в долгосрочной перспективе, ведь имея такой мотивационный пакет, каждый сотрудник ценит его только до того момента, пока ему не предлагается такая же (или похожая) мотивация на другом предприятии.

 

1.2 Универсальное страхование

 

 Всё же есть способы поощрения и мотивации специалистов, которые одинаково выгодны как работодателям, так и сотрудникам. Один из наиболее популярных и уже широко используемых на Западе — корпоративное страхование жизни сотрудников. Именно заключение такого договора может стать мультифункциональным управленческим инструментом, который может использоваться для удержания ценных сотрудников, сокращения текучести кадров, создания гибкой системы вознаграждения персонала, и что немаловажно — повышения лояльности специалистов и производительности их труда. Кроме того, правильно спланированные корпоративные страховые программы позволяют предприятию решить и целый комплекс финансовых проблем при эффективном расходовании средств на социальное обеспечение.

Суть таких программ сводится к следующему. Работодатель определяет сотрудников, которых планирует застраховать. Для каждого из них выделяется страховая сумма по риску «Смерть по любой причине» и страховая сумма по риску «Дожитие до срока», которая будет выплачена работнику по истечении определённого срока. После этого на страховой «депозит» каждого сотрудника ежегодно перечисляется определённая сумма, дополнительно к его заработной плате.

Как правило, договор заключается на период, на который собственник компании заинтересован удержать специалиста. В то же время работник уверен, что, отработав на предприятии оговоренное контрактом количество лет, он получит дополнительно довольно значительный капитал. И чем дольше сотрудник работает, чем опытнее и ценнее для компании он становится, тем больше его накопительный счёт и тем сильнее он «привязан» к предприятию.

Если же он всё же решит податься к конкурентам, работодатель может оговаривать в этом случае различные выходы из ситуации:

– принять решение о выплате застрахованному сотруднику какой-либо части накопленной суммы;

– передать право страхователя другому юридическому лицу, то есть компании, в которую уходит сотрудник (такой механизм интересен для предприятий одного холдинга), либо оставить накопленную сумму на своём предприятии.

Так, если условием получения страховой суммы (накопленного капитала) для сотрудника было его обязательство проработать на предприятии оговоренный срок, и это условие сотрудником было нарушено, то распорядиться накопленной суммой работодатель может по своему усмотрению. Он может вернуть её на свой расчётный счёт и потратить как посчитает необходимым, например, на подбор и обучение новых кадров, может перераспределить её между другими застрахованными лицами или переоформить на имя нового сотрудника.

Кроме того, условия договора могут включать выплату значительных компенсаций при наступлении несчастного случая, инвалидности, причём эта компенсация может реально возместить расходы на лечение, реабилитацию, приобретение человеком новой специальности. Программы могут также предусматривать страхование риска критических заболеваний, таких, как рак, инфаркт, инсульт и другие. Подобная компоновка страховой программы позволит сотруднику не остаться наедине со своей бедой в случае наступления кризисной ситуации.

Если же произойдёт смертельный случай (по любой причине, в том числе в результате несчастного случая, дорожно-транспортного происшествия), родственники погибшего получат компенсацию, которая позволит им на какое-то время решить материальные проблемы в семье.

По окончании срока договора застрахованный работник предприятия получит накопленные на его счету средства с гарантированной прибылью, что может служить весомым пенсионным пособием. Если же предприятие заинтересовано не только в удержании сотрудника, но и в повышении эффективности его работы, корпоративное страхование легко справится и с этой задачей. В частности, размер страховой суммы и промежуточных взносов может варьироваться в соответствии с пожеланиями работодателя. А это значит, что он может по своему усмотрению увеличивать или уменьшать сумму отложенного бонуса, в зависимости от вклада сотрудника в развитие предприятия. Например, собственник компании может ставить условия: выведешь предприятие на запланированные показатели через пять лет — получишь $10 тысяч. Если же проект будет реализован за три года, сумма увеличится вдвое. С другой стороны, если план недовыполняется, руководитель может пропорционально сокращать суммы отчислений для неудачливого менеджера.

 

1.3 Финансовые преимущества

 

Если предприятие заключает со страховой компанией 10-летний и более договор, оно получает возможность накапливать фонды для сотрудников не из прибыли, относить такие расходы на валовые затраты.

Согласно закону «О налогообложении прибыли предприятий», юридические лица могут относить на затраты платежи по долгосрочным (десять и более лет) договорам накопительного страхования жизни своих сотрудников в пределах 15% фонда заработной платы. В результате предприятие сразу уменьшает свою налогооблагаемую базу, экономя на уплате налога на прибыль, различных начислениях на зарплату, а также разовых материальных выплатах для сотрудников, которые теперь возьмёт на себя страховщик.

Таким образом, работодатель получает возможность создания необлагаемого налогом денежного резерва, на сумму которого ежегодно начисляется прибыль. Кроме того, если у предприятия возникнет необходимость оформить банковский кредит, лайфовая компания может выступить гарантом, предоставив в качестве залога накопленные на страховом депозите средства.

Ещё одно важное преимущество состоит в том, что перечисляя деньги страховщику, клиент не «замораживает» капитал, как это происходит в случае открытия депозита в банке. После того как на страховом счету будет накоплена определённая сумма, лайфовая компания может вернуть их в оборот в виде кредита, причём без всякого залогового обеспечения.

Аккумулированные средства можно инвестировать в развитие предприятия, пустить на реализацию долгосрочных проектов или на покупку служебных квартир для сотрудников. Только в этом случае недвижимость оформляется на предприятие и лишь постепенно будет передаваться в собственность сотрудников при условии выполнения ими оговоренных контрактом обязательств.

 

 

 

 

 

 

 

2 Анализ эффективности персонала и расходов на него

 

2.1 Показатели с корпоративной стратегией и особенностями бизнес-модели компании

 

 

 Подбор персонала можно частично или полностью переложить на линейных руководителей, а на зарплате рекрутеров сэкономить. Директор по персоналу должен на время стать экономистом и сделать нужные расчёты. Рассмотрим, как рассчитать экономическую эффективность персонала компании, а затем, используя методы экономического анализа, решим другую задачу – подберём доводы в пользу того, что менеджеров по подбору нельзя сокращать.

Если игнорировать специфику бизнес-модели, то попытки повысить эффективность работы персонала обречены на провал. Во-первых, важно понимать, на каких производственных этапах создается дополнительная ценность продукта. В секторе FCMG это одни этапы, в промышленности – другие, в сфере услуг – третьи. Во-вторых, оценивать показатели из финансовой отчётности необходимо с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии. Только в этом случае можно правильно определить, в каком они состоянии и какие шаги следует предпринять, чтобы улучшить положение дел. В-третьих, нужно понимать потребности внешних клиентов, а не только внутренних потребителей услуг HR-подразделения. Иначе возникнут ошибки в системах подбора и мотивации персонала, что негативно отражается и на эффективности бизнеса.

Сначала измерим, сколько производится продукции на одного сотрудника и на 1 рубль ФОТ.

Речь идет о производительности (эффективности персонала). Чтобы рассчитать её, возьмём за основу формулу для определения ROI (Return On Investment).

 

                                                                                              (1)

 

где ROI – производительность;

Р – результат;

З – затраты.

 

Только в данном случае не нужно умножать на 100 %, так как в процентах мы будем рассчитывать изменение показателя производительности за разные периоды.

Предположим, что сотрудник работает Директором по персоналу в производственной фирме. Тогда формула будет выглядеть так:

 

                                                                                              (2)

 

где ROI – производительность;

Q – объём производства (в денежном выражении);

Т – трудозатраты.

 

Под трудозатратами понимаем, сколько людей и как долго работали над той или иной задачей. Если все сотрудники отрабатывают одинаковое количество человеко-дней в квартал, то в этой формуле показатель «Трудозатраты» можно заменить на показатель «Среднесписочная численность персонала».

Предположим, что в страховой компании САО «ВСК»  за II квартал было было заключено договоров на 140 400 000 рублей. Среднесписочная численность составляла 310 человек. Следовательно, на одного сотрудника приходится продукции на 452 903 рубля (140 400 000 : 310).

Но этого показателя недостаточно. Следует также измерить финансовую отдачу от расходов на рабочую силу, иначе говоря, рассчитать «Объём производства на 1 рубль ФОТ». Этот показатель вычисляется по формуле:

 

                                                                                         (3)

где – объём производства на 1 рубль ФОТ;

Q – объём производства (в денежном выражении);

ФОТ – фонд оплаты труда.

 

В торговых компаниях этот показатель будет звучать иначе: «Объём выручки на 1 рубль ФОТ». А если нужно оценить персонал, который имеет возможность напрямую влиять на издержки производства или продаж, то лучше используйте еще один показатель – «Объём валовой прибыли на 1 рубль ФОТ».

Предположим, что в страховой компании САО «ВСК» размер ФОТ во II квартале составил 31 830 000 рублей, а объём производства за этот квартал – 140 400 000 рублей. Следовательно, на 1 рубль ФОТ приходится продукции на 4,41 рубля (140,4 млн рублей : 31,83 млн рублей). Иначе говоря, на каждый рубль, вложенный в сотрудников, компания получает почти четыре с половиной рубля доходов.

Чтобы рассчитать эффективность отдельных сотрудников нужно использовать те же самые принципы, что и при анализе продуктивности персонала в целом.

 

2.2 Анализ эффективности  отдельных сотрудников

 

Рассчитаем производительность труда: например, сколько договоров по определённому виду страхования менеджер филиала страховой компании за месяц. Также рассчитаем, сколько денег от проданной продукции приходится на 1 рубль из зарплаты менеджера. Эти и другие показатели сравним со средними по подразделению и по компании в целом и сделаем выводы. Кроме того, в данном случае можно использовать ещё и общеотраслевые ориентиры. Во-первых, филиалы страховой компании, продающие договора по определённому виду страхования , имеют схожую оргструктуру, и поэтому их показатели работы персонала являются более или менее сопоставимыми. А во-вторых, по инициативе HR-директоров этой отрасли сформирована и регулярно обновляется удобная база данных по показателям, связанным с оплатой и продуктивностью труда в различных компаниях.

За какие именно периоды будут производиться расчёты, решает директор. Возможно, данные о производительности и объёме производства на 1 рубль ФОТ в предыдущие периоды у него уже есть. Тогда нужно просто взять и использовать их. Если нет, то нужно рассчитать по тем же формулам, которые описаны выше. Например, за два предыдущих квартала (или полугодия). Эти данные потребуются для того, чтобы объективно оценить показатели последнего текущего периода, сравнить с показателями более ранних периодов и выявить динамику.

Чтобы иметь возможность интерпретировать показатели об объёме продукции на одного человека и на 1 рубль ФОТ за II квартал 2014 года, Директор по персоналу страховой компании САО «ВСК» рассчитывает, какими были эти показатели в I квартале. Объём производства тогда равнялся 132,4 млн рублей, среднесписочная численность составляла 297 человек, размер ФОТ – 28,44 млн рублей. Таким образом, объём произведённой продукции на одного человека (производительность) в денежном выражении составил 445 791 рубль, а на 1 рубль ФОТ – 4,66 рубля.

Располагая данными за текущий и за предыдущий периоды, требуется сравнить их и выявить динамику.

Это позволит оценить текущие показатели. Ведь динамика показывает, что конкретно происходит с производительностью – падает она или растёт. Но динамика выражается не просто с помощью слов «есть тенденция к снижению» или «производительность повышается», а в цифрах.

Директор по персоналу страховой компании САО «ВСК» сначала сравнивает объём производства в денежном выражении на одного сотрудника за первый квартал и за второй: 446 000 и 453 000 рублей. Динамика – 7 пунктов, в процентах – 1,6 % ((453 000 рублей – 446 000 рублей) : 446 000 рублей × 100 %). Есть рост.