Рекомендации по улучшению функционального разделения труда на предприятии

В структуре управления ОАО "МТЗ" различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений.

Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей ОАО "МТЗ" дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений).

Полномочия штабного персонала ОАО "МТЗ" ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими ОСУ ОАО "МТЗ" существуют сложные " отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? кому он будет непосредственно подчинен? какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? какими полномочиями наделяются работники нового отдела? какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами? Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

Генеральный директор действует от имени предприятия, представляет его интересы во всех предприятиях, учреждениях и организациях, распоряжается имуществом и средствами завода в пределах прав, установленных собственником.

Генеральный директор ОАО "МТЗ":

-организует всю его работу и несет полную ответственность за деятельность объединения;

-представляет интересы предприятия в вышестоящих   организациях, распоряжается имуществом и средствами в пределах прав, определенных контрактом с Министерством промышленности Республики Беларусь;

-открывает в банках расчетный, текущий и другое счета, утверждает штаты, издает приказы, являющимися обязательными для всех работников объединения,

-руководит дирекцией объединения и непосредственно главной бухгалтерией, юридическим отделом, отделом внешних экономических связей и группой спецработ;

-в соответствии с Уставом ОАО "МТЗ", управление им осуществляется генеральным директором; который   постоянно рассматривает и принимает решения по следующим вопросам:

-комплексное решение вопросов совершенствования организационной структуры предприятия, технологии управленческих работ; документооборота;

-улучшение социально-кадрового обеспечения;

-организационную структуру управления и т.д.

Заместитель  генерального директора обеспечивает непосредственное руководство структурными подразделениями по принадлежности.

Организацией обеспечения материальными ресурсами,   комплектующими изделиями, доставкой и отправкой грузов, функционирование транспорта осуществляет     коммерческий директор ОАО "МТЗ.

Техническая служба и технический  директор ОАО "МТЗ обеспечивает выполнение следующих функций:

-руководство   конструкторскими,   технологическими   отделами   и  другими подразделениями,   занимающимися  разработкой  конструкций и постановкой их на производство;

-руководство  разработкой  перспективных  планов  технического  развития объединения, его реконструкции и технологического перевооружения;

-обеспечение эффективности проектных решений своевременной и качественной подготовки производства, достижения высокого уровня качества продукции в процессе ее разработки и производства;

-контроль за соблюдением правил охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной безопасности.

Организацию работ по производству на ОАО "МТЗ" осуществляет производственный отдел. Он обеспечивает

-оперативный  контроль  за  своевременным  обеспечением  производства оборудованием,   инструментом,   материалами,   комплектующими   изделиями;

-координирует вопросы, связанные с выполнением контрольных заданий и графиков производства, сдачи продукции, своевременное доведение изменений до производственных подразделений;

-руководство работой производственно-диспетчерских служб.

Экономическую  деятельность на ОАО "МТЗ" осуществляет финансовый директор и экономическая служба, которая контролирует следующие направления в экономической деятельности:

-координацию работ   финансовой, планово-экономической службы и службы организации труда и заработной платы;

-проведение постоянного анализа себестоимости выпускаемой продукции.

-формирование затрат на производство, разработку и выполнение мероприятий. Несмотря на непростую экономическую  ситуацию,  вызванную общими для  всей республики проблемами, ОАО "МТЗ" продолжает уделять серьезное внимание социальному развитию коллектива. Продолжается строительство  жилья, снята с повестки дня проблема бытовых помещений на заводе. Решены вопросы  общественного питания,  изыскиваются  средства для  улучшения медицинского обслуживания, отдыха и оздоровления работников завода. Управление  заводом осуществляется в соответствии с действующим законодательством и Уставом завода на основе сочетания прав и интересов трудового коллектива и собственника имущества завода. Сочетание и согласованность интересов трудового коллектива и собственника имущества завода реализуется через Совет предприятия.

Одним из главных недостатков применявшихся методик на ОАО "МТЗ"  являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления приобретают более важное значение, чем строгое установление их функциональной специализации. Основное назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночной потребности в производимой продукции и услугах. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным.

В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур управления предприятием. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы и должен применяться в органическом сочетании с другими.

 Эффективность построения организационной  структуры управления не может  быть оценена каким-либо одним  показателем. С одной стороны, здесь  следует учитывать, насколько структура  обеспечивает достижения организацией  результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой – насколько её внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.

Основным недостатком в деятельности   оргструктуры ОАО "МТЗ" является  отсутствие  хорошо организованной  службы маркетинга. Для ее совершенствования  необходимо образование  нового отдела.

Необходимость намеченных преобразований мотивируется тем, что «одним из основных препятствий на пути к экономическому росту становится медленный процесс преобразований на уровне предприятий».

К числу наиболее характерным проблем, препятствующих эффективному функционированию экономики на уровне предприятия ОАО "МТЗ", в документах отнесены:

Неэффективность системы управления предприятием, обусловленная:

отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;

недостаточное знание конъюнктуры рынка;

низкий уровень квалификации менеджеров и персонала, отсутствия трудовой мотивации работников, падение престижа рабочих и инженерно-технических профессий;

неэффективность финансового менеджмента и управления издержками производства.

Низкий уровень ответственности руководителей предприятий перед участниками (учредителями) за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты деятельности предприятия.

Очевидно, что ни одно предприятие не может функционировать бесцельно, у каждого должно быть представление о том, что его ожидает, чего оно может достичь. Реализация этих положений достигается с помощью разработки стратегии развития предприятия, эффективного сочетания различных видов планирования, повышения результативности маркетинга и т.д. Это должно делаться постоянно и непрерывно. Но эффективное выполнение данных требований возможно только в том случае, если система управления, ее механизм позволяют создать для этого благоприятные условия. На деле это означает необходимость совершенствования самой системы управления как в целом, так и ее отдельных элементов.

 

 

 

3 Рекомендации  по улучшению функционального разделения труда на предприятии

 

3.1  Распределение функций управления

 

В результате проведенного анализа основных факторов, влияющих на формирование  функционального разделения труда на  ОАО "МТЗ" было решено произвести  ее совершенствование. Основными факторами, определяющими тип, сложность и иерархичность (число уровней управления) организационной структуры на ОАО "МТЗ" являются:

- масштаб производства и объем  продаж;

- номенклатура выпускаемой продукции;

- сложность и уровень унификации  продукции;

-уровень специализации, концентрации, комбинирования и кооперирования производства;

- степень развития инфраструктуры региона;

К факторам развития структуры ОАО "МТЗ" относятся следующие:

- развитие специализации и кооперирования  производства;

- автоматизация управления;

-применение совокупности научных  подходов к проектированию структуры и функционированию системы менеджмента;

- целевой подход, то есть формирование  структуры на основе дерева  целей предприятия;

-комплексность в определении  числа заместителей руководителя предприятия (1-й уровень дерева целей);

- ориентация на проблемы, то  есть формирование подразделений для решения конкретной проблемы или выполнения конкретных функций в целом по корпорации (2-й уровень дерева целей);

- ориентация на конкретные товары  или рынки при построении структур  подразделений по отдельным товарам  или рынкам, формирование финансового плана предприятия (на 3-м уровне дерева целей);

- отсутствие специальных подразделений  для обязательной горизонтальной координации выполнения целей предприятия;

  - обеспечение мобильности и адаптивности структуры к изменениям;

- обеспечение маркетологами координации решения проблем по достижению конкурентоспособности конкретных товаров (по горизонтали).

Таким образом, структура определяется числом и детальностью разработки принципов и требований к ее формированию, структурой дерева целей, содержанием положений об отделах и должностных инструкций. На рис. 3.1 представлена организационная структура ОАО "МТЗ", учитывающая перечисленные условия.

 

 

Рисунок 3.1-Организационная структура  управления ОАО "МТЗ" 

 

     А — направление  формирования заданий (для всех подцелей);

     Б — направление выполнения заданий;

    МТ— маркетологи или  менеджеры по конкретным товарам — координаторы решения проблем по достижению их конкурентоспособности;

I, II, III — уровни иерархии

 

На втором уровне структуры, представленной на рис.3.1, расположены следующие отделы и цехи ОАО "МТЗ" :

 

1.1 — исследования и сегментации рынка;