Реинжиринг как научно-практическое направление

    Реинжинирингe бизнес-процессов значительноe отличается отe сменяющих другe другаe новомодныхe введенийe в менеджменте, таких, например, как управление поe целямe, диверсификацияe, бенчмаркинг, тотальноеe управление качествомe, предполагающееe постоянноеe «приростное», пошаговоеe совершенствование и дрe.

    Реинжинирингe бизнес-процессовe не предполагаетe осуществления постоянных, ноe незначительныхe измененийe, ведущихe к небольшому «приростному» (на единицы иe даже десяткиe процентовe) улучшению показателейe функционированияe компанииe. Вe результате успешно проведенного реинжиниринга, при быстром осуществленииe глубоких и всестороннихe коренныхe измененийe системыe управления — компанияe достигаетe существенного, ростаe эффективности (от 10 доe 100 раз). Поэтомуe реинжинирингe можноe поставитьe в один ряд с таким фундаментальным открытием вe области организацииe и управления производствомe.

Чтобыe обеспечитьe прибыльную деятельностьe организации, обычноe достаточноe всего отe трёх доe десяти основныхe бизнесe-процессов. Но определить ихe невозможно безe соответствующегоe организационногоe - анализа илиe так называемойe интуицииe. Бизнес-процессы редкоe можно описатьe в терминах традиционныхe управленческих структурe, аe тем болееe отыскатьe среди традиционныхe видов деятельностиe. Такимe образомe  выделяют обычноe три вида типичных бизнес-процессов: выработка стратегииe, разработкаe нового товарeа, выполнение заказов. Масштабe программe реинжинирингаe зависит от тогоe, сколькоe основных бизнес-процессов будетe ею охвачено. Результатыe исследованияe конкретных хозяйственныхe ситуацийe, возникающих в процессеe реальныхe попытокe перепроектированияe и реинжинирингаe бизнес-процессов, свидетельствуютe какe о достигнутыхe в ряде случаевe существенных успехахe, так и о неудачахe иe разочарованияхe.

    В основуe реинжиниринга бизнес – процессовe входят следующиеe базовыеe положенияe:

    - несколькоe рабочих процедурe объединяютсяe в одну, т. е. происходитe горизонтальное сжатиеe процессаe;

    - исполнителиe принимают самостоятельныеe решения, т. еe. осуществляется неe только горизонтальноеe, ноe и вертикальное сжатиеe процессов (наделение сотрудниковe большими полномочиямиe и увеличениеe роли каждого из нихe приводит кe значительному повышению ихe отдачи) e;

    - шаги процессаe выполняются в естественномe порядкеe;

    - процессыe имеют различныеe варианты исполнения ( тотe илиe инойe вариантe выбираетсяe в зависимости от конкретнойe ситуацииe, состояния и т. д.) e;

    - работаe выполняетсяe в том месте (подразделении, отделе), где это целесообразноe (устраняетсяe излишняяe интеграция, чтоe приводит к повышениюe эффективностиe процесса в целом) e;

    - уменьшаетсяe количество проверокe и управляющихe воздействийe;

    - минимизируетсяe количество согласованийe путем сокращенияe внешних точекe контактаe;

    - единаяe точка контакта обеспечиваетсяe уполномеченнымe менеджеромe (в техe случаях, когдаe шаги процессаe либо сложны, либоe распределены такимe образом, чтоe ихe не удается объединитьe силами небольшойe команды) e.

    Основной  чертойe, отличающей концепциюe реинжинирингаe, являетсяe проведенный наe основеe комплексного подходаe синтез элементовe предшествующихe концепций, обладающийe на несколько порядковe болееe мощным потенциаломe повышения эффективности функционирования бизнес-процессов. Попытки отвергнутьe историческое наследствоe, на которомe зиждется концепция реинжиниринга бизнес-eпроцессов, оказываютe поддержкуe обвинениямe реинжиниринга в том, что онe является просто причудойe, основаннойe скорее на преувеличении, чемe на убедительном анализе иe доказанной полезностиe.

    В наше времяe организации могут рассматриватьe предшествующиеe реинжинирингу программы постепенныхe (step by step) улучшенийe в качестве ценногоe опытаe, воодушевляющегоe современныхe менеджеров на экспериментированиеe с гораздоe более радикальнымиe методами повышения эффективности управления. Р. Диксонe проанализировал 23e проекта по реинжинирингуe бизнес-процессовe и пришелe к выводу оe томe, что опытe постепенныхe улучшенийe, а также пропитанная команднымe духомe совместнаяe работаe профессионалов разных специальностейe оказалисьe предпосылкамиe создания ряда условий, в которых могутe бытьe реализованы программыe реинжинирингаe. В тоe же времяe некоторые авторыe считают, чтоe предшествующий опытe всеобщегоe управленияe качествомe (TQM — Total Quality Managemente) можетe препятствоватьe организациямe реализовыватьe свои программыe реинжиниринга бизнес-процессовe, поскольку характерныйe для реинжинирингаe настройe на стремительныеe кардинальныеe «прорывные» e изменения можетe противоречить присущей TQM идеологииee постепенныхe «приростных» улучшенийe.