Реинжиринг бизнес-процессов предприятия

   управляющие   воздействия  непосредственно   не   производят   материальных

   ценностей,  поэтому задача реинжиниринга  - сократить  их  до  экономически

   целесообразного  уровня. Традиционные процессы насыщены подобными  шагами,

   единственное  назначение которых - контроль  за  соблюдением  исполнителями

   предписанных  правил. К сожалению, на практике  довольно часто оказывается,

   что стоимость  проверок и управляющих  воздействий   превосходит  стоимость

   заказа    требуемого    продукта.    Реинжиниринг    предлагает     более

   сбалансированный  подход. Вместо проверки каждого  из  выполняемых  заданий

   перепроектированный  процесс часто агрегирует эти  задания  и  осуществляет

   проверки  и управляющие  воздействия  в  отложенном  режиме,  что  заметно

   сокращает  время и стоимость процессов.

7.  Минимизируется  количество  согласований.  Еще   один   вид   работ,   не

   производящих   непосредственных   ценностей   для   заказчика,   -    это

   согласования. Задача реинжиниринга  состоит   в  минимизации  согласований

   путем  сокращения внешних точек   контакта.  Как  и  в   п.5,  речь  идет  о

   стирании  граней между функциональными  подразделениями.

8. «Уполномоченный»  менеджер обеспечивает единую  точку  контакта.  Механизм

   «уполномоченного»   менеджера  применяется  в   тех  случаях,  когда   шаги

   процесса  либо сложны, либо распределены  таким образом, что их не  удается

   объединить  силами небольшой  команды.  «Уполномоченный»  менеджер  играет

   роль  буфера между  сложным  процессом   и  заказчиком.  Он  ведет   себя  с

   заказчиком  так, как если бы был  ответственным   за  весь  процесс.  Чтобы

   выполнить  эту роль, менеджер должен быть  способен  отвечать  на  вопросы

   заказчика   и  решать  его  проблемы,  имея  для  этого  доступ  ко   всем

   используемым  информационным системам и ко  всем исполнителям.

9.   Преобладает   смешанный   централизованно/децентрализованный    подход.

   Современные  технологии дают возможность  компаниям  действовать  полностью

   автономно   на  уровне  подразделений,  сохраняя  при   этом   возможность

   пользоваться  централизованными данными. Важность  объединения  достоинств

   централизации  и децентрализации можно проиллюстрировать  на примере работы

   банков. При работе с крупными корпорациями многие  банки  осуществляют  с

   одним  и тем же клиентом независимые  финансовые отношения через   различные

   подразделения.  Подобный  децентрализованный  подход  может  приводить  к

   хаосу,  так как каждое подразделение отслеживает только  ту  часть  рынка,

   которая  соответствует его профилю. Приведу  реальную ситуацию,  в  которой

   банк  установил для одного из своих  клиентов максимальный кредит  в размере

   20 млн.  долларов. Вследствие децентрализованности  этого банка  каждое  из

   его подразделений  выдало этому клиенту по 20 млн., а в результате  клиент

   получил   кредит  в  несколько  раз   больший,  чем  планировал  банк,  что

   выяснилось  только после банкротства клиента. 
 

Методологии моделирования  бизнес-процессов. 

    Как  же на практике осуществить  реинжиниринг? Начать необходимо  с выбора

наиболее  подходящей  методологии  описания  (или   моделирования)   бизнес-

процессов. Наиболее простыми (но подчас  весьма  эффективными,  особенно  на

начальном этапе реинжиниринга) являются:

    1.   Блок-схема   бизнес-процесса,   состоящая    из    прямоугольников

       (обозначающих действия), ромбиков (обозначающих  принимаемые решения)

       и стрелок, соединяющих эти  элементы между собой и друг  с другом;

    2. Словесное  описание бизнес-процесса, отвечающая  на вопросы что,  кто,

       где, как, зачем и почему, а  также каковы затраты времени  и  денежных

       средств на принятие решений,  ожидание  и  осуществление   действий  в

       бизнес-процессе.

    К сожалению, кроме несомненных достоинств – простоты  и  очевидности  –

эта методология  является недостаточно наглядной и  удобной  для  определения

эффективности реализации бизнес-процесса. Поэтому  был разработан  ряд  более

эффективных методологий,  наиболее  распространенными  из  которых  являются

следующие:

     .  Методология  структурного  анализа   и  проектирования  (SASD).  Эта

       методология основана на классической  и весьма  успешной  методологии

       структурного    проектирования    программного     обеспечения     и

       информационных систем. Так как  в разработке прикладных программ  и ИС

       приходится  постоянно  иметь   дело  с   различными   информационными

       процессами,  то   неудивительно,   что   разработанные   для   этого

       методологии оказались вполне  применимыми и для моделирования  бизнес-

       процессов.

     . Методология SADT представляет собой  дальнейшее развитие  методологии

       структурного анализа и проектирования.

     . Методология IDEF. Это, пожалуй,  наиболее  глубоко проработанная и

       наиболее обширная методология,  которая позволяет описывать  не только

       бизнес-процессы, но и функциональные  блоки (например, маркетинг  или

       финансы),  различные  объекты   в  компании  и  действия   над   ними

       (например, весь комплекс процессов   обработки  и  выполнения  заказа

       клиента),  а  также  состояние   и  динамику  развития  бизнес-единиц

       компании  и  компании  в   целом.  Методология  IDEF  состоит   из  14

       компонент, наиболее важными из которых являются:

        o IDEF0 (методология моделирования  функциональных блоков);

        o  IDEF1  (методология  моделирования   информационных   потоков   в

          компании);

        o IDEF2 (методология моделирования  динамики развития компании);

        o IDEF3 (методология документирования  бизнес-процессов в компании);

        o IDEF4  (методология  описания  различных  объектов  в  компании  и

          действий над ними);

        o  IDEF5  (методология  описания  текущего  состояния   компании   и

          тенденций его изменения).

    Задачи,  которые  приходится  решать  в  ходе   реинжиниринга,   обычно

характеризуются высокой степенью сложности и  большой ответственностью.  Опыт

неудач  первых  лет  развития  этого  направления  показал,   что   успешный

реинжиниринг  не может быть осуществлен без  твердой методологической  основы.

Приведенные  выше  методологии  проведения  реинжиниринга  бизнес-процессов,

разработаны ведущими консалтинговыми фирмами мира.

    Исторически  большинство консалтинговых фирм основывали свои  подходы  к

реинжинирингу, исходя из CASE-технологии разработки  информационных  систем.

Здесь  можно  отметить  такие  известные  фирмы,  как  Gemini  Consulting  -

методология Construct и Andersen Consulting -  методология  Eagle.  П.Хармон

отмечает  их  ориентацию  на   профессионалов   в   области   информационных

технологий и  направленность  на  разработку  поддерживающих  информационных

систем.

    Однако  в проведении реинжиниринга участвуют  специалисты  двух  типов  -

профессионалы   в   области   реконструируемого   бизнеса   и   разработчики

информационных  систем.  Опыт  реинжиниринга  показывает,  что  по-настоящему

успешное  и  новаторское  внедрение   информационных   технологий   является

уникальным  творческим  процессом:  управляющие  компаний   и   специалисты-

технологи, знакомясь  с  методами  информационных  технологий,  сами  делают

открытия относительно  возможностей  их  использования  в  своем  конкретном

бизнесе. В то же время, создание  высококачественных  информационных  систем

требует  участия  профессионалов  в   области   информационных   технологий.

Возникает проблема поиска общего языка, которая  стоит  на  пути  интеграции

современных технологий моделирования и разработки сложных  систем:  объектно-

ориентированные  методы,  CASE-технологии,  инженерия  знаний,  имитационное

моделирование процессов и методы быстрой разработки  приложений  RAD  (Rapid

Application Development).  Именно  эта  тенденция  и   наблюдается  сейчас  в

развитии  методологий  и  инструментальных  средств  реинжиниринга   бизнес-

процессов.

    Объектно-ориентированное   моделирование   признано   сегодня   базовой

методологией BPR. Традиционно,  создавая  информационные  системы  компаний,

разработчики  отталкивались  от  данных.  В  результате,  используемые   ими

подходы к моделированию  систем  были  ориентированы  на  описание  данных  о

сущностях реального  мира  и  их  взаимосвязей,  но  не  на  поведение  этих

сущностей. Поскольку  реинжиниринг ориентирован на процессы, а не на  данные,

традиционные  подходы оказались неадекватны. Объектно-ориентированный  подход

является единственным пока подходом,  позволяющим  описывать  как  данные  о

сущностях,  так  и  их  поведение.  Кроме  того,  он  обеспечивает  создание

прозрачных, легко модифицируемых моделей бизнеса  и  информационных  систем,

допускающих повторное  использование отдельных компонентов.

    CASE-технологии  использовались в реинжиниринге   практически  с  момента

его появления. Однако их ориентация на разработчиков  информационных  систем

привела к тому, что теперь их начинают  объединять  с  другими  современными

технологиями - в первую очередь, с объектно-ориентированными.

    Имитационное  моделирование обеспечивает  не  только  наиболее  глубокое

представление моделей для непрограммирующего  пользователя,  но  и  наиболее

полные средства анализа таких моделей. Модели  создаются  в  виде  потоковых