Регулирование конфликтных ситуаций в менеджменте

 

        Согласно проведенному опросу можно определить типы поведения людей в конфликтах для данной группы специалистов (возьмем 8 чел.).

  Член  группы № 1(Сидорова) относится к  людям, старающимся избежать конфликтов, больше приспосабливаясь к ситуации, чем борясь за свои интересы. Она  легко идет на компромисс.

  Член  группы № 2 (Шкурко) характеризуется  невысокой степенью напористости, склонностью  к сотрудничеству, хотя может пойти  и на конфронтацию.

  Член  группы № 3 (Герчикова) отличается высокой  степенью напористости, нежеланием идти на компромисс.

  Член  группы № 4 (Баранова) Избегает конфликтов, старается приспособиться к ситуации, не желая конфликтовать с подчиненными, коллегами.

  Член  группы № 5 (Сухорукова) Избирательна, в одних ситуациях проявляет  напористость,  в других – старается  сотрудничать с коллегами.

  Члены группы № 6,7,8 – характеризуются  сравнительно одинаковыми типами поведения  в условиях конфликта, они проявляют  внимание к интересам других, стараются  сотрудничать, принимать компромиссные  решения.       

Конфликт  в организации

Описание конфликтной ситуации в организации

      В данном подразделении присутствует конфликт, вызванный двумя причинами:

1. неудовлетворительные коммуникации между исполнителями отделов: недоступность необходимой информации, т.е. не отлажена система коммуникаций, особенно по горизонтали, отсюда – неправильная интерпретация фактов, несвоевременное и неточное принятие решений;
2. неодинаковое отношение к членам трудового коллектива, о чем свидетельствует низкий показатель групповой сплоченности, негативное или безразличное, в большинстве своем, отношение членов коллектива друг к другу.

  Таким образом, имеет место конфликт в  административно – управленческой системе,  и конфликт, связанный  с функционированием социально  – психологической системы.

Процесс разрешения конфликта

Проведем  диагностику сложившейся  конфликтной ситуации.

1. Видимые проявления конфликта:

• санкции со стороны руководства к исполнителю отдела ценных бумаг (именно по причине неполной информированности специалиста);

• случай увольнения и перевода работников отделов, т.е. на лицо сменяемость кадров по причине неблагоприятных отношений, сложившихся в коллективе между некоторыми его членами (Герчиковой и Барановой, и т.д.), см. управленческие документы.  

2. Определение уровня развития конфликта:

Данная  конфликтная ситуация находится в стадии «кульминации», налицо – использование должностных полномочий в целях разрешения конфликта, устранения разногласий.

3. Природа конфликта:

Причинами конфликта являются как субъективные условия, так и объективные факторы (см. выше). Все же, большую роль в сложившейся ситуации сыграли субъективные условия – настроения членов коллектива, их неблагоприятное отношение к друг другу, разделение коллектива на группировки (Сидорова –Шкурко), разрозненность интересов других членов группы.  

4. Измерение интенсивности:

Конфликт  развивался медленно, на данный момент, он исчерпан в отношении Герчиковой и всего коллектива, путем ее увольнения. В отношении других членов коллектива он не разрешен, поскольку неблагоприятные  настроения в группе остаются.

5. Определение сферы распространенности:

Конфликт  имеет место только в рассмотренных  отделах, не затрагивает высшее руководство.

Выберем стратегии  разрешения конфликта.

        Рис. 4.1. Стили разрешения межличностного конфликта

     

Основываясь на пяти основных межличностных стилей разрешения конфликтных ситуаций (рис. 4.1.), выберем применимые к данной ситуации стили общения и структурные методы управления конфликтами (табл. 4.1.). 

  Таблица 4.1.

 

  Обоснование стратегии разрешения данной конфликтной  ситуации.

      Целесообразно выбрать стиль сотрудничества между  членами коллектива. Для этого  необходимо учесть интересы всех конфликтующих  сторон, настроить их на положительный  лад. То есть, здесь необходимо поработать членам высшего руководства (занять данной задачей кадровика, либо руководителя, владеющего знаниями психологии). Данная стратегия необходима, так как другими методами, например, директивными, данную проблему не разрешить, негативная ситуация внутри коллектива только усугубится из – за «прессования сверху».

      Из  указанных в табл. 4.1. методов, подходящим является метод № 2,т.е. более рационально  распределить обязанности между  исполнителями, учитывая взаимозависимость  членов коллектива, а в некоторых ситуациях использовать административные директивы, т.е. это заставит членов коллектива идти на компромисс, проявлять гибкость.

  4.3. Составление  карты конфликта

      Реализация  стратегии.

1. Разработка альтернатив.

         Определение проблемы.

         А) Присутствует «структурная» проблема, т.е. исполнители поручений не понимают важность своего положения в структуре организации, т.е.  руководство не уяснило цели, к которым должен стремиться каждый исполнитель, важность их сотрудничества, взаимовыручки, не поощрила их к таким действиям.

         Б) Руководство не мотивирует персонал к кооперации, к принятию чужих интересов и разрешению проблем, т.е. нет четко разработанной  политики поведения в организации, согласно которой более коммуникабельные сотрудники будут рассмотрены в качестве кандидатур на повышение.

         Кратко проблема звучит так: неясны цели и роль каждого исполнителя в системе управления; нет стимулов к сплочению коллектива.

     Передача  информации должна осуществляться высшим руководством, при помощи руководителей  отделов, обеспечить «обратную связь», т.е. получить мнение каждого сотрудника об изменениях в трудовых отношениях.

       Должны  быть пересмотрены руководством должностные  инструкции, с выделением в них  целей и роли каждого сотрудника в деятельности банка. Также необходимо вынести на повестку дня своего рода «закон» поведения в организации с применением взысканий и поощрений.

       Наилучшая альтернатива в случае несогласия с  данными изменениями, «уход» от конфликта  на некоторое время, затем акцентирование внимания  на нем более  решительно (через административные меры).

       Последствия «провала» внедрения стратегии  –ухудшение социально – психологического климата в коллективе.

       Возможна  полная осуществимость альтернатив. Они  справедливы, достаточны.

       Указанные выше задачи (разработка регламентирующих документов, беседа с членами коллектива) должны быть выполнены администратором банка, заведующими отделов.

       Срок  – внедрение новой политики в  течение 6 мес.

       Сроки проверки – каждый отчетный месяц  - доклад о результатах реализации стратегических планов. 

         Карта конфликта будет выглядеть  следующим образом (рис. 4.2.).

       Процесс картографии включает в себя три  этапа:

• определение проблемы;
• опознание и объявление главных участников;
• определение потребностей и опасений каждого из участников конфликта или группы.

 

  Рис. 4.2. Карта конфликта

  

Заключение

   Конфликт представляет собой столкновение интересов различных групп, сообществ людей, отдельных индивидуумов.

    Источниками конфликта являются: борьба за власть; распределение властных полномочий; отстаивание собственного достоинства; социально – экономические условия (материальные и социальные интересы).

     Проблемы  разрешения конфликта: не всегда люди осознают последствия конфликтов; чаще всего не учитываются интересы другой стороны; в связи с этим др. сторона вынуждена применить давление, что усугубляет положение.

     Для анализа социально –психологических отношений был выбран объект исследования –коллектив Хабаровского филиала Сберегательного  банка, а именно, - специалисты отделов  кредитования и работы с ценными бумагами (10 чел.).

       В результате анализа степени  сплоченности коллектива было  выявлено, что   групповой показатель  сплоченности очень низок –2,2% (об этом свидетельствуют результаты  социометрического опроса).