Реакция людей на нововведения и психологические барьеры

Основными мотивами здесь являются:

- изменение служебно-ролевого  статуса сотрудников в структуре  функциональных отношений в сторону его выравнивания;

- изменение содержания  служебных обязанностей и связанная  с этим перестройка знаний, умений  и навыков;

- информационная  необеспеченность нововведений;

- конфликтные  отношения в коллективе, а также в системах "руководитель - исполнитель".

Хороший руководитель должен учитывать изложенные мотивы и факторы при осуществлении  нововведений. Современная психология управления даёт практические рекомендации, касающиеся стиля управленческой деятельности.

Наиболее приемлемы  для руководителей следующие.

Как можно меньше говорите "я", больше - "мы".

Научитесь управлять  собой - только тогда вы обретёте способность  компетентно управлять другими.

Если то, что  делают ваши сотрудники, в корне  не расходится с вашими представлениями, дайте им максимум свободы.

Умейте забывать старые ошибки и проступки подчинённых.

Будьте немногословны.

Будьте вежливы  и терпеливы. Помните: брань - признак  слабости, бессилия.

Шутите сами и позволяйте шутить подчинённым.

Не бойтесь, если ваши подчинённые компетентнее вас в своём деле.

Отмечайте каждое начинание сотрудника.

Не делайте  замечания подчинённому не только в  присутствии его подчинённых, но и вообще в присутствии других людей.

Не используйте  своей власти до тех пор, пока не исчерпаны все лояльные средства, но потом применяйте власть в полную силу.

Открыто признавайте  свои ошибки.

Прежде чем  принимать решения, задайте себе пять вопросов "почему":

- Почему и  зачем это делается?

- Почему делается  именно там?

- Почему делает  именно тот?

- Почему делается именно в такое время?

- Почему делается  именно так?

Ответы на эти  вопросы прояснят обстановку, сделают  ваше решение более обоснованным.

Будьте уверены  в себе, не склоняйтесь пере препятствиями.

Научитесь как  вызывать подчинённых на разговор, так и вовремя их останавливать.

Собирайте вокруг себя способных и активных помощников.

Не ограничивайте  права подчинённых, не сковывайте их инициативу.

Научитесь не погрязать  в мелочах - передавайте подчинённым  часть своих полномочий.

Держите подчинённых  в тонусе, никогда не занижайте им заданий.

Воспитывайте  личным примером. Особенно это касается дисциплинированности, исполнительности и обязательности.

Поддерживайте порядок на своём рабочем месте.

Осуществляйте повседневный контроль за деятельностью  подчинённых, не подменяя его мелочной опекой.

Критикуйте только позитивно и конструктивно, а  не ради критики. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Создание предпосылок  для позитивного  отношения к нововведениям.

     Существенная  предпосылка позитивного отношения к нововведениям – специально планируемая система мер по подготовке к их осуществлению. В их числе следует назвать меры собственно психологические и меры административные, экономические, правовые, но учитывающие психологические особенности исполнителей нововведений. В этих целях можно использовать все психологические методы, но наибольшее значение, несомненно, имеют диагностические, развивающие и тонизирующие.

     Диагностические методы, т.е. методы, посредством которых  изучаются личность и коллектив, позволяют фиксировать психические  состояния, состояние знаний, умений и навыков исполнителей нововведений, социально-психологический климат, развитие сотрудничества и других характеристик личности и коллектива. Данные, получаемые с помощью этих методов, служат своего рода индикаторами, указывающими на отношение исполнителей к нововведениям.

     Диагностические методы можно подразделить на две  группы: методы, позволяющие оперативно получать информацию об отношении к  нововведениям; методы комплексного исследования ситуации, сопровождающей нововведение.

     К оперативным методам относится  беседа, дающая наиболее значимые результаты при построении ее в форме интервью. К этим же методам можно отнести  короткую анкету, включающую до десяти вопросов, выборочное наблюдение со строго дозированными целями на ограниченном числе объектов. К оперативным методам следует отнести и материалы, содержащие отношение к нововведениям: выступления на собраниях, деловых совещаниях, в газетах, по радио.

     Информация  из этих источников наиболее интересна  для анализа отношений к нововведениям. Интересна она, прежде всего тем, что имеет сугубо деловую направленность, содержит в себе не только критику, но и положительный опыт освоения нововведений и, следовательно, может быть положена в основу коррекции мероприятий по внедрению новшеств.

     К методам комплексного исследования ситуации нововведения следует отнести  многофакторные опросы, сложные наблюдения, формирующий эксперимент. Конечно, эти методы рассчитаны на диагноз  результатов определенного относительно завершенного этапа нововведения. Они должны вскрыть причинно-следственные связи процесса осуществления нововведения, прежде всего связи в отношениях между членами коллектива, в отношениях к труду, стимулам, условиям труда.

     Наибольшей  способностью повышать эффективность  осуществления нововведений обладают развивающие методы, направленные на формирование новых качеств и свойств у личности и коллектива, адекватных ситуации нововведения. Чтобы эти методы действительно помогали, необходимо иметь модельное представление о тех отношениях, которые должны быть сформированы в результате нововведений, т.е., образно говоря, представленности нововведений в поведении людей. То есть при планировании самих нововведений необходимо планировать развитие самочувствия, отношений людей при нововведениях. В этом случае развивающие методы способствуют достижению психологических и социально-психологических целей.

     Тонизирующие  методы – это методы поддержки, одобрения, участия. Конечно, на них нельзя возлагать  большие надежды. Они могут дать эффект в течение непродолжительного времени, однако в стрессовых ситуациях, которые так часто сопровождают нововведения, способны сдерживать развитие негативной мотивации а тех или иных обстоятельствах, возникающих вследствие нововведения.

     Основная  цель психологических методов –  формирование психологической готовности к нововведению. Под психологической готовностью подразумевается устойчивое психическое состояние личности или коллектива, образующееся вследствие осмысления содержания и значимости нововведения и выражающееся в позитивно активном отношении к нововведению.

     Таким образом, готовность не основывается исключительно  на установке. Напротив, она базируется на осознании содержания нововведения, его личностной и коллективной значимости, на целях и способах участия личности или коллектива в нововведении.

     Выделяются  следующие составляющие психологической  готовности: осознание производственной и экономической необходимости  осуществления нововведения, осознание  личностной значимости нововведения, осознание значимости нововведения для коллектива, осознание способов личного включения в осуществление нововведения, формирование образа «Я» как субъекта деятельности и испытание нововведения.

     Психологическая готовность может быть и частичной, т.е. основываться только на некоторых  названных выше составляющих, но в этом случае сформировать устойчивое позитивно активное отношение к нововведению по существу невозможно.

     Нововведение  обязательно должно быть предварительно рассмотрено и оценено коллективом. Нередко рационализаторы полагают, что достаточно ввести рациональное новшество, как оно тут же будет осмыслено и начнет внедряться. При таком взгляде упускается из виду, с какими личными усилиями сам автор новшества пришел к его открытию и осознанию его необходимости. Конечный позитивный результат снимает все переживания, связанные с напряженной работой мысли, неудачами, вспышками разочарования. Новатор, пройдя тернистый путь, полагает, что для других этот путь должен быть иным. Это ошибочная точка зрения.

     Наиболее  эффективно внедряются те нововведения, которые предварительно обсуждены в коллективах и в содержательном, и в процессуальном, аспектах, и еще эффективнее те, которые представляют собой инициативу коллектива. Конечно, нельзя полагаться на стихийное проявление. инициативы. Мудрость руководства состоит в подготовке условий для проявления инициативы со стороны коллектива. У такого руководителя в условиях социалистического предприятия есть большие возможности. Это средства политико-массовой работы, экономического образования, движение рационализаторов, коллективные формы труда и т.п. Именно с их помощью можно подготовить коллектив к инициативе относительно изменения организационных, технологических условий производства.

 

3. Развитие инновационного потенциала организации

     Инновационный потенциал - это интегральная оценка состояния элементов инновационной системы (активной части производственно-хозяйственной системы - ПХС).

     Инновационный потенциал организации также  является мерой ее готовности выполнить  задачи, обеспечивающие достижение поставленной инновационной цели, то есть мерой готовности к реализации инновационного проекта или программы инновационных преобразований и внедрения инновации.

     Ряд исследователей считают, что инновационный потенциал предприятия, научно-технической организации – это совокупность научно-технических, технологических, инфраструктурных, финансовых, правовых, социо - культурных и иных возможностей обеспечить восприятие и реализацию новшеств, т.е. получение инноваций, образующих единую систему появления и развития в ней идей и обеспечивающих конкурентоспособность конечной продукции или услуг в соответствии с целью и стратегией предприятия. В то же время это «мера готовности» предприятия осуществлять стратегию, ориентированную на внедрение новых продуктов. Вместе с тем, инновационный потенциал включает, наряду с технологическим прогрессом институциональные формы, сопряженные с механизмами научно-технического развития, инновационную культуру общества, восприимчивость его к нововведениям.

     Через развитие потенциала идет развитие организации и ее подразделений, а также всех элементов производственно-хозяйственной системы. Развитие организации рассматривается как реакция на изменения внешней среды и потому носит стратегический характер. От состояния инновационного потенциала зависит выбор и реализация инновационной стратегии, и поэтому его оценка представляет собой необходимую текущую операцию.

     Развитие  инновационного потенциала организации  как целостной системы может  осуществляться только через развитие компонентов ее внутренней среды. Необходим анализ внутренней среды организации.

     Внутренняя  среда организации построена  из элементов, образующих ее производственно-хозяйственную  систему. Элементы сгруппированы в  следующие блоки:

1) продуктовый  (проектный) блок - направления деятельности организации и их результаты в виде продуктов и услуг (проекты и программы);

2) функциональный  блок (блок производственных функций  и деловых процессов) - оператор  преобразования ресурсов и управления  в продукты и услуги в процессе  трудовой деятельности сотрудников организации на всех стадиях жизненного цикла изделий, включающих НИОКР, производство, реализацию, потребление;

3) ресурсный  блок - комплекс материально-технических,  трудовых, информационных и финансовых  ресурсов предприятия; 

4) организационный блок - организационная структура, технология процессов по всем функциям и проектам, организационная культура;

5) блок управления - общее руководство организации,  система управления и стиль  управления.