Развития менеджмента и современные тенденции его совершенствования в малом бизнесе

- первая цель – качество. Высшие руководители предприятий постоянно поднимают вопросы качества продукции. Это и получение сведений о качестве, и улучшение качества, и удержание результата качества продукции;

- постоянное присутствие на производстве руководителя – необходимо, чтобы быстро преодолеть трудности и проблемы. Для того японцы объединяют офис с производственными цехами. При решении какой-либо проблемы тут же вносятся корректировки в планы работ, чтобы эта проблема не возникла снова. К тому же на предприятиях Японии задействованы кружки качества и система изобретений;

- чистота и порядок. На производстве постоянно поддерживается порядок и чистота. Это является одним из важных факторов высокого качества японских товаров. Менеджмент должен в меру своих сил следить за порядком, который будет служить повышению качества продукции

Организация труда в Японии – это хорошие отношения между сотрудниками, групповая работа и ответственность, согласованность действий сотрудников, гарантию занятости и улучшение взаимоотношений между менеджментом и сотрудниками.

Другим доминирующим свойством является непрерывное обучение персонала. Это вопрос личный, японцы достигают более качественного уровня работы, что для них является определённым саморазвитием, что приносит также моральное удовлетворение. Также обучение – это подготовка к переходу на новую должность.

Таким образом, можно сказать, что американская модель по сравнению с японской излишне механистична. При том, что она рекомендует активно совершенствовать материально-техническую базу и позволяет управлять большими корпорациями, эта модель недооценивает понимание человеческого фактора в современном бизнесе. Это отражает реалии начала ХХ века, когда те, кто мог реализовать себя в бизнесе, стремились это сделать. Сейчас, когда существует масса положительных моментов наёмного труда, определённое количество людей, готовые поучаствовать в жизни компании по тем или иным причинам работают на наёмных должностях. Этот момент пока не используется в рамках этой модели.

Если американская и японская модель имеют диаметрально противоположные точки зрения на бизнес и окружающую действительность, то между европейской моделью менеджмента и американской больше схожих черт, чем различий. Это произошло по нескольким причинам, укажем две основные: во-первых, у этих моделей общие корни один фундамент – это идеи, высказанные английскими экономистами в XVI-XVIII веках; во-вторых, между этими странами идёт постоянный обмен капиталами, а значит отчётами, управляющими и собственниками. Кроме того, многие специалисты (как американские, так и европейские) в начале своей карьеры отправляются через океан, чтобы попробовать себя в другой стране, другой культуре.

Сам термин «европейская модель менеджмента» стал применяться повсеместно после объединения экономики Европы в единое экономическое пространство (этот процесс происходил в 1990-х годах). Европейская модель менеджмента – это компиляция традиций и культуры менеджеров европейских стран. Считается, что наибольший вклад в это явление внесли Германия, Франция, Великобритания, Испания, Швеция, Швейцария, Финляндия и Нидерланды. Рассмотрим первые три страны как главных носителей идеи европейского подхода.

Как было отмечено при рассмотрении американского подхода к менеджменту, весь европейский менеджмент зародился в Великобритании. Именно там произошла промышленная революция, которая оказала влияние на всю Европу и Америку, там же было дано начало научному менеджменту, который активно потом применяли в США. Великобритания стла первопроходцем в мир индустрии, там произошёл революционный переход от низкопроизводительного и малооплачиваемого ручного труда к новым методам машинной техники, которые, естественно потребовали повышения уровня подготовки рабочих и менеджеров. Другой стороной стало изобретательство и внедрение инноваций в созаваемые крупные промышленные предприятия.

Техническая революция из-за близости Великобритании к материку, распространялась в тех ближних к ней странах, которые были к этому готовы. Наиболее восприимчивыми к этим новым идеям стали европейские государства Германия и Франция: Появление отрасли фабричного машиностроения означало, что существует спрос на машины и механизмы, то есть существуют фабрики, в которые такие машины можно ставить. А этой новой промышленностью было необходимо управлять – французской промышленности требовался такой менеджмент, которой бы смог занять место между французским собственником и французскими рабочими, немецкой промышленности тоже требовался менеджер, но уже немецкий.

Начали строиться инфраструктура транспорта и средств связи. Железные дороги и телеграфные линии связали города и страны Европы, пароходы стали двигаться по морям. Но при этом той единой Европы, которая сейчас существует, ещё не было – каждая страна «варилась» в своём котле, придумывая собственные механизмы управления, изобретая собственный менеджмент.

Франция, несмотря на то, что активно начала перенимать новые идеи, на время остановилась – здесь не было такой промышленности, которой требовался бы технический переворот: это была аграрная страна (75% французов работали в сельском хозяйстве), при этом крупных аграрных предприятий не было. Большая часть производства сельскохозяйственной продукции находилась в руках мелких хозяйств, поэтому индустриализации там не требовалось. К тому же Франция имела только три серьёзно развитых отрасли промышленности – мебельную, фарфоровую и парфюмерную. Но ни в одной из них не требовалось никаких улучшений, так как там тоже не было больших предприятий. В конце XVIII века во Франции стала развиваться текстильная промышленность, и начались закупки оборудования в Великобритании.

Этой промышленностью надо было управлять, началось строительство французской системы менеджмента. Этот процесс дал определённые результаты: промышленность встала на ноги, появились национальные ткани, были созданы новые расцветки. Началось создание отечественного оборудования. Льнопрядильные машины Франции оказались довольно хорошими, на всемирной выставке 1851 года в Лондоне они заняли второе место после английских.

После этого, в 1864 году французский учёный П. Мартен научил весь мир варить сталь, и как будто промышленности Франции не хватало для развития именно этого толчка. Франция довольно быстро выбилась в число влиятельных промышленных держав, в числе которых она находится до сих пор. Войны и другие неприятности причинили ей не больше вреда, чем другим странам, она успешно развивается. При этом французы не вкладывают средства в экономику других стран, поэтому эта страна как бы остаётся в тени.

Франция сегодня стала крупнейшим экспортером в следующих областях: пищевая промышленность, кожевенно-обувная, текстильная, химическая и фармацевтическая. Кроме того, франция является мировым лидером по производству алкоголя и обработке неблагородных металлов. Франция это высокотехнологичная страна. Косвенным показателем успеха французского подхода может служить проект «Конкорд», который Франция осуществляла вместе с Великобританией. К тому же Франция в кризис сохранила свои автозаводы мирового уровня – Пежо, Рено, Ситроен.

Считается, что для французского менеджмента ключевым отличием является его «французскость» и независимость. Представителми этой диаспоры в мире менеджмента знают историю и экономику, обладают хорошим багажом знаний в разрезе своей родины и её колоний. Они считают, что именно от Франции мир получил умения в таких областях, как сельское хозяйство, виноградарство и изысканная кухня. Кроме того, как они считают, Франция является источником знаний об управлении – это отностится к системам государственного управления, военным наукам, менеджменту в бизнесе, а также мировым стандартам демократии и справедливости.

Считается, что французские менеджеры относятся к коллегам из других культур с долей надменности и снисходительности. Они логичны, рациональны и внимательны к деталям, но при этом самоуверенны до предела разумного. Они имеют такие качества, как индивидуализм и самоуверенность, что может привести к снижению эффективности менеджмента, к тому же это является серьёзным препятствием для работы в команде менеджеров. Французы, как правило, плохо работают в команде менеджеров. Внутри самой Франции это качество уравновешивается характерной для менеджмента сильной централизованной властью.

В Германии развитие началось значительно позже, чем в Великобритании и во Франции. При этом на протяжении столетий Германия не была единым государством, а представляла собой большое количество обособленных государств со своими валютами, таможнями, политикой. Объединение Германии затянулось на несколько веков.

Одним из серьёзных этапов стало объединение этих государств под флагом Германской империи, произошедшее в 1871 году. Были сняты таможенные барьеры, что создало условия для развития промышленности. Также, как и во Франции, лёгкая промышленность стала локомотивом движения вперёд. Но процесс объединения ещё не закончился, и в Германии до 1919 года существовала многополярная экономика.

Таким образом, немецкий менеджмент развивался под сильным и разнонаправленным политическим давлением. Но, кроме отрицательных моментов были и положительные факторы. В начале 1930-х в Германии проводились обширные научные разработки в виде менеджмента, которые позволили выработать систему взаимодействия государства и бизнеса. В основном под государственное наблюдение попали сферы ценообразования и конкурентной среды. Для того чтобы экономика, а значит, и менеджмент, могли спокойно развиваться, были преобразованы все законы от конституции до актов муниципалитетов. Была построена система взаимодействия государства и бизнеса, которая получила название концепции ордолиберализма («Политика порядка»).

Немецкий менеджмент дважды (после Первой Мировой войны и Второй Мировой войны) находился в условиях экстремальной бедности и необходимости возрождения государства при том, что жители Германии практически умирали от голода. Одним из величайших достижений менеджмента Германии в таких условиях стало «немецкое чудо» 1940-х – 1950-х годов, когда экономика страны была восстановлена практически из пепла, и, если в 1946 году Германия была страной без жилья, без сельского хозяйства и без работы с выдачей провизии по карточкам, то к 1950 году она пришла в состояние не только содержать себя самостоятельно, но и инвестировать средства в промышленность страны.

«Политика порядка» и опыт «немецкого чуда», дополненные немецкой дисциплинированностью и почитанием вертикальных взаимоотношений определяют сущность немецкой модели менеджмента.

Немецкие менеджеры привыкли проводить формализованные переговоры. Они прописаны до такой степени, что стороннему наблюдателю уже непонятно, зачем такая дотошность нужна. Подготовленность представителей немецкого менеджмента к переговорам всегда лучше всяких похвал.

Классическая немецкая группа переговорщиков состоит из нескольких специалистов, причём предпочтение отдаётся представителям разных областей деятельности предприятия. Каждый из членов группы досконально знает о той проблеме, которая сделала эту встречу необходимой, он имеет свои факты аргументы для того, чтобы отстаивать свою позицию, то есть позицию своей фирмы.

Немецкие менеджеры всегда внимательны к беседе, тщательно конспектируют детали обсуждения для того, чтобы к следующей встрече быть готовыми ещё лучше, чем к этой. Они всегда соблюдают деловой этикет и субординацию, не вмешиваются в ответы своих коллег и соблюдают очерёдность в диалоге. К тому же у немецкого менеджера всегда готов запасной вариант, который уверенно применяется ими в случае необходимости.

В вопросах делового администрирования всегда можно положиться на немецкрого менеджера. Они пунктуальны, и в доказательство правоты своих действий приводят ссылки на соответствующие документы. Они строют свою работу, исходя из желания быть справедливыми и последовательными.

В области производственного управления немецкие менеджеры стараются формализовать процессы управления и считают, что это позволит им эффективно решать проблемы организации, но при этом часто за бортом остаются человеческие потребности участников процесса. К тому же на предприятии с разветвлённой пересекающейся иерархической структурой информационные потоки направлены по вертикалям власти, что может вызывать трудности в коммуникациях, а также снижать эффективность компании в целом, по причине того, что горизонтальные связи чрезвычайно слабые.

Сторонний наблюдатель, впервые сталкивающийся со спецификой немецкого менеджмента, может ошибочно подумать, что все решения менеджмента на предприятии вырабатываются в условиях жестокой секретности.

При работе на внешних рынках представители немецкого менеджмента испытывают дискомфорт не только от обрывочности внешней информации, но и от частых изменений внешних условий. Это обусловлено тем, что изменения на рынке Германии происходят существенно реже, чем в любом государстве вне границ этой страны.

Европейская модель менеджмента является сплавом моделей, которые преобладали в странах-участниках Евросоюза до их объединения в единое государство. Она построена на взаимовыручке и командной работе. На уровне предприятий это выражается в совместных действиях с поставщиками и с клиентами, отслеживании проблем у тех и у других и коррекция собственной работы под изменения микроокружения. В отношении взаимодействия с конкурентами в европейском маркетинге активно пропагандируются и реализуются идеи партнёрств, сообществ компаний, позволяющих усилить положение взаимодействующих компаний за счёт силы альянсов (примером может быть выпуск товаров на сходной базе, совместные действия в области НИОКР и т.п.). Типичным примером таких взаимодействий является автомобильная промышленность, где часто доля компании принадлежит конкуренту.