Развитие менеджмента в США и Японии

     Именно в этот период лидеры японского бизнеса начали постигать социальную ответственность за последствия своей деятельности.

     Это не означает, что до 1945 года в Японии не было эффективной системы управления производством. Просто послевоенный кризис дал стимулы для поиска модели национальной экономики,  благо она уже была готова. Ещё 5 мая 1932 года К. Мацусита, основатель компании «Мацусита Денки», которого  в Японии называют «всесильным волшебником менеджмента» и «основателем вероучения об управлении», произнёс перед почти двумястами своих служащих пламенную речь. Именно в этот день он постиг предназначение производителя:

     «Роль производителя в том, чтобы преодолеть бедность».

     Руководители японских предприятий осуществляли свои задачи, сначала применяя традиционные методы управления к новым условиям, а затем с помощью усвоенных ими теории и методов американского управления. Они пытались не только творчески применить предвоенный опыт к новым условиям, но и извлечь полезные уроки, воспринять новые идеи и таким образом найти новый, японский путь развития.

     В результате основные черты японской системы управления определяет ряд концепций, отсутствующих в американской модели. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений.

     Японское общество однородно и пронизано духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени групп. Личность осознает себя прежде всего как члена группы, а свою индивидуальность - как  индивидуальность  части целого.

     Вопрос о том, какие черты человека окажутся достаточно прочными для того, чтобы на них можно было опереться в условиях быстрого изменения общественной психологии и этических ценностей, для Японии, как и для других стран, остается до сих пор открытым. Многие исследователи считают, что даже кажущиеся наиболее современными особенности мышления и чувствования личности и общественных групп являются порождением прошлых эпох и по ходу развития общества исчезнут. Изменение методов управления в Японии сегодня характеризуется возрастанием свободы выбора концепций для создания оптимальных систем, однако при  этом традиционные  методы управления не забываются.

     Другой немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение.

     С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижения по службе. Но, в отличие от западного подхода к управлению, японцы придают особое значение долгу в совершенствовании мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды. Японцы убеждены, что улучшение мастерства само по себе может приносить человеку  огромное удовлетворение.

     Японцы восприимчивы к новым идеям. Они любят учиться на чужих ошибках и извлекать выгоду из чужого опыта. Они внимательно наблюдают за происходящим в мире и систематически пополняют информацию из-за рубежа. Они заимствуют и быстро усваивают новые технологические методы и процессы. Японские рабочие не оказывают сопротивления внедрению новинок технического прогресса.

     Инновация - основа экономического роста, и японцы ей искренне привержены.

     Описанные выше представления были важны для подготовки изменений в японской стратегии управления и стиле руководства, а также для  структурной перестройки отдельных предприятий и  экономической системы в целом.

     Стержнем новых концепций стало признание социальной ответственности, лежащей на управляющих.

     В 1947 году предприниматель, один из основателей компании «Panasonic» И. Мацусита основывает творческую лабораторию «Дойкай» для исследования новых управленческих решений. В одном из первых   трудов этой лаборатории господин  Мацусита отмечает:

     «Каждая компания, вне зависимости от ее размеров, должна иметь определенные цели, отличные от получения прибыли, цели, которые оправдывают ее существование. Она должна иметь свое собственное призвание в этом мире.

     Если руководитель обладает пониманием этой миссии, он обязан довести до сознания служащих, чего хочет достичь компания, указать ее идеалы. И если его подчиненные осознают, что работают не только за хлеб насущный, они получат стимул к более напряженной совместной работе во имя достижения общей цели».

     Таким образом, современное японское управление приобрело дух открытости, который позволил подчинить технологическое развитие решению выдвигаемых самой жизнью проблем. Японскую систему управления можно рассматривать как синтез импортированных идей и культурных традиций.

     Поэтому, чтобы понять природу современной управленческой мысли Японии, необходимо коснуться некоторых черт  традиционной культуры этой страны. 

     2.2. Японские методы  управления производством 

     Законодателем  моды  является  компания  «Тойота»,  разрабатывающая   и внедряющая систему «канбан». Японские менеджеры преподносят 9 уроков простого подхода к  управлению производством. Японские производители отвергли сложные  рецепты  управления, их подход заключается в упрощении проблем, а не в поиске сложных решений.

     Японскую систему управления можно разделить  на  две  основные  группы методов. Первая относится к проблеме эффективности ведения дел, вторая  --  к проблеме качества продукции.

     Первая  часть  нацелена  на  повышение  эффективности  производства  и известна как система «канбан» --  «точно  во  время».  Она  прямо  связана  с материальными затратами и влияет на все стороны деятельности фирмы.  Система «канбан» оказывает  частичное  воздействие  и  на  качество  продукции.  Обе группы методов тесно переплетаются. Рассмотрим систему «точно во время».

     Урок   первый.  Управленческая  технология -- товар  транспортабельный.

     Секрет успеха заключается в эффективном  управлении  запасами.  Преимущества, как может  сначала  показаться,  незначительны.  Они  сводятся  к  некоторой экономии затрат на производство запасов,  которая  возникает  от  того,  что изготавливаются и хранятся самые мелкие партии деталей.

     Японцы обнаружили, что главные выгоды заключены в  улучшении  качества продукции,   повышении   заинтересованности   рабочих   и    в    увеличении производительности.

     Вот как это происходит. Рабочий получает по одной детали. Если она не годится,  он  незамедлительно  доводит  это  до  предыдущего  рабочего,  тот выясняет   причину   и   устраняет   недостатки.   Тем   самым   оказывается взаимопомощь.  Механизм   японского   управления   использует   в   качестве «горючего» специфические национальные черты  японского  народа:  трудолюбие, бережливость, преданность  делу,  фирме,  восприимчивость  к  нововведениям, высокий образовательный уровень.

     Урок второй. Производство методом «точно во время»  позволяет  выявить проблемы, которые в иных  условиях  не  видны  из-за  избыточных  запасов  и лишнего персонала.

     Концепция «точно во время» составляет  сердцевину  системы  управления производством. Идея проста: производить и  поставлять  готовые  изделия  как раз к моменту их реализации, комплектующие узлы -- к моменту сборки  изделий, отдельные  детали  --  к  моменту  сборки  узлов,  материалы  --   к   моменту изготовления деталей.

     «Канбан» чисто японское слово и  означает  «карточка»  или  визуальная система  записи.  «Канбан»  --  усовершенствованная  система,  применяемая  в компании «Тойота», при которой заказ на  изготовление  деталей  заносится  на специальную карточку.

     Система «канбан»  предусматривает  выпуск  изделий  мелкими  партиями, сокращение времени переналадок  оборудования  и  приспособлений,  сокращение затрат   при   отгрузке,   поставке,   получении    (однодневные    поставки осуществляются по заказам по  телефону,  несколько  раз  в  день  небольшими партиями), полный отказ от каких-либо запасов.

     Наличие крупных партий узлов  и  деталей  скрывает  причины  появления дефектов  и  брака.  Когда  размер   партий   сокращается,   причины   брака обнажаются.

     Стоит обеспечить надлежащую видимость  --  и  каждый  будет  стремиться выбрать правильный курс. Здесь применяется методика «вытягивания» деталей  и узлов в противовес практике «выталкивания».

     Эффективность системы «точно во время» определяется рядом факторов. Во-первых,  обеспечивается  повышение  эффективности   производства   за   счет сокращения  запасов,  отходов  и  косвенных  издержек,  уменьшаются   прямые затраты труда на переделку. Кроме того, сокращаются потребности в  складских помещениях,   оборудовании,   механизмах,   рабочей   силе,    затраты    на транспортировку грузов, потребности в  контроле  и  бухгалтерском  учете,  в обработке информации. Снижаются управленческие расходы.

     Во-вторых, извлекаются дополнительные выгоды от  изучения  конъюнктуры рынка и прогнозирования  ее  изменения,  связанные  с  размерами  закупок  и поставок, сроками поставок и др.

     В-третьих, постоянное повторение цикла (сокращение запасов,  улучшение качества, рост производительности и т. д.) в конечном  счете  означает,  что товары становятся все более дешевыми и качественными.

     В-четвертых, ценовая тактика японских фирм заключается в ориентации на низкую норму прибыли. Невысокие затраты и низкая норма  прибыли  приводят  к приемлемым ценам, что позволяет заключать все новые  и  новые  контракты,  а это влечет  за  собой  развитие  производства  и  стимулирует  рост  объемов выпуска. Величина валовой прибыли высока ввиду повышения объема продаж.

     Второй  урок  можно  сформулировать   следующим   образом:   избегайте излишеств, потерь, неравномерности.

     Урок  третий.  Качество   начинается   с   организации   производства.

     Необходимо,   чтобы    весь    персонал    компании    выработал    привычку совершенствовать качество. Задача состоит в  том,  чтобы  все  сразу  делать правильно. Ответственность возлагается на самих изготовителей.  Это  базовый принцип японского подхода. Он основывается на следующих положениях:

     -- массовое обучение персонала;

     -- организация кружков качества;

     -- выработка целей, привычка к улучшению и стремление к совершенству.

     Рабочим предоставляется право останавливать линию конвейера  (применяя желтый и красный сигналы).

     Принципы, способствующие дальнейшему повышению качества:

     -- производство мелкими партиями;

     -- порядок на рабочем месте;

     -- запланированная недогрузка;

     -- ежедневная проверка состояния оборудования.

     «Качество --  прежде  всего»  --  это  не  просто  лозунг,  а  стратегия организации производства и всего персонала -- снизу доверху.

     Урок четвертый. Культурные различия наций  не  являются  препятствием.

     Применение  метода  способствует  изменению  отношения  рабочих  к  труду  и управляющих к своей деятельности.

     Урок пятый. «Стремитесь  к  упрощениям,  и  товары  польются  рекою».

     Смысл: упрощайте производственную  структуру  предприятия,  ломайте  границы между технологически специализированными цехами.

     Урок шестой. Гибкость открывает двери к успеху. Гибкость производства, его быстрая  приспособляемость  к  условиям  рынка  --  фундамент  положения.

     Отсюда    --    выпуск    смешанных     моделей,     гибкое     использование высококвалифицированной  рабочей  силы  (многопрофильных  рабочих).   Гибкое использование рабочей силы -- ключ к эффективному управлению ресурсами.

     Урок седьмой. Не берите сразу слишком большой  груз:  лучше  совершить несколько путешествий (речь идет о закупках материалов,  снижении  издержек, точном соблюдении объема,  сроков  поставок  и  доставки  грузов).  Японские покупатели стремятся к одному поставщику одного изделия.