Развитие и совершенствование организационных систем

      Производим  окончательный расчет коэффициента механизма целеполагания: .

      Таким образом, отклонение коэффициента от единицы свидетельствует о сбоях в системе целеполагания ООО «Тайм», а также об экономических проблемах предприятия. Как видим, проблемы возникли в дизайн-бюро (выполнение плана по выпуску дизайн-проектов в данном отделе составляет 88%), отделе размещения (соответственно, 88%), отделе по рекламной деятельности (85%), отделе по работе с клиентами (план по рентабельности продаж выполнен на 75%), бухгалтерии (по оценке руководителей, оперативность, точность и своевременность бухучета на предприятии составляет 90%). При этом в других подразделениях (например, в отделе полиграфии, отделе сувениров) наблюдается перевыполнение плана. Следовательно, работа структурных подразделений организации недостаточно эффективно скоординирована. Для повышения эффективности системы целеполагания в ООО «Тайм» необходимо разработать дерево целей решения возникших экономических проблем в структурных подразделения организации. Решение проблем возможно при совершенствовании оргструктуры компании.

      Этап 4. Анализ внешней эффективности организации (анализ степени использования организацией внешних возможностей).

      Целью анализа является оценка степени  использования системой управления возможностей внешней среды, учета  угроз, выявление причин рассогласования результата и цели в обнаруженных на предыдущих этапах проблемных зонах, степени соответствия организационной структуры управления всей совокупности условий ее функционирования во внешней среде.

      В таблице 2.8 приведен перечень возможностей и угроз деятельности ООО «Тайм» на рекламно-полиграфическом рынке города Сибай.

      Таблиц 2.8 – Возможности и угрозы внешней  среды ООО «Тайм».

      Возрождение традиций создания торговых марок, собственного фирменного стиля у российских предпринимателей открывает возможности для увеличения объемов деятельности ООО «Тайм». Также в связи с развитием бизнеса в регионе возрастает спрос на рекламную и полиграфическую продукцию. ООО «Тайм» также имеет возможности открытия новых сегментов рынка, например новой категории потребителей. У предприятия также имеются возможности разработки новых видов продукции и услуг в сфере рекламы, а также использования новейших технологий рекламной деятельности для создания нового и высококачественного продукта.

      Недостаточное количество хороших специалистов, профессионалов в сфере рекламы и дизайна  тормозит развитие организации. Это сказывается на отсутствии или даже снижении спроса на продукцию компании, отсутствии нововведений в области маркетинга, разработок новых видов продукции.

      Кроме того, существуют общие факторы, ограничивающие возможности как ООО «Тайм», так и других рекламных и издательских организаций. Так, например, в России существует достаточно низкая норма рекламных расходов, относящихся на себестоимость, т.е. рекламных расходов, освобождаемых от налогов. С 1 апреля 2005 г. норма рекламных расходов была увеличена с 5 до 7,5%. В европейских странах на рекламные расходы квот вообще не существует. Западные компании в среднем тратят на продвижение товара до 10-15% от выручки. При этом доля рекламы в этом процессе может быть любой в соответствии со строго выверенной стратегией маркетинга. Существование данных нормативов в России ограничивает рекламные бюджеты компаний, соответственно, ограничивает спрос на услуги рекламных и полиграфических организаций.

      Этап 5. Анализ внутренней эффективности организации  (анализ степени использования организацией ее внутренних возможностей, характеризующих потенциал организации).

      Целью анализа является оценка способности  организационной структуры управления обеспечить достижение поставленных целей  при минимальных и необходимых затратах (соответствия реального использования организацией внутренних возможностей блоку «механизм управления» концептуально модели, формализованному в виде обобщающего показателя К_му). Показатель К_му рассчитывается по формуле (2.2). Шкала оценки данного показателя при 10-ти балльной шкале следующая:

      [0-3]–  организационная структура не  отвечает целям и задачам деятельности  предприятия; [3-6]– организационная  структура неэффективна, механизм  управления не регламентирует  взаимодействие элементов и их  целенаправленное развитие; [6-8]– организационная структура способствует эффективной деятельности предприятия, однако механизм управления недостаточно эффективно обеспечивает реализацию целевых установок и выработку решений на достижение максимальных результатов при минимальных и необходимых затратах; [8-10]– организационная структура и механизм управления являются эффективными.

      Для характеристики эффективности механизма  управления в ООО «Тайм» используем показатели оценки организации управленческих процессов на предприятии, таких как: длительность управленческого цикла, непрерывность управленческого цикла, ритмичность управления, оперативность принимаемых решений, экономичность системы управления, уровень исполнительности аппарата управления, уровень качества подготовки управленческих решений, уровень использования рабочего времени в аппарате управления. Для их оценки используем экспертный метод. В качестве экспертов выступают работники предприятия: выпускающий дизайнер, директор рекламного отдела, коммерческий директор и начальник отдела полиграфии.

      Таблица 2.9 – Экспертная оценка показателей  организации управленческих процессов ООО «Тайм».

      На  основе полученных средних оценок показателей  организации управленческих процессов в ООО «Тайм» рассчитаем коэффициент эффективности механизма управления К_му (таблица 2.10).

      Таблица 2.10 – Расчет коэффициента эффективности  механизма управления

      Таким образом, коэффициент эффективности  механизма управления для ООО «Тайм» равен 7,56. Данное значение попадает в интервал [6-8], что означает, что организационная структура предприятия обеспечивает эффективность целесообразных взаимоотношений между элементами структуры, однако ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок (например, выработку рекламных предложений и дизайн-проектов на одного работника), а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение стратегических целей предприятия. Так, как показал анализ финансовых результатов ООО «Тайм», себестоимость продукции и оказанных услуг в 2010 году по сравнению с 2007 годом возросла на 50,2%, а коммерческие расходы – на 11,1%.[20, c. 342]

      Этап 6. Анализ качества реализации функций и затрат на их исполнение.

      Целью анализа является формирование информации о расходах на управление для оптимизации  затрат на исполнение функций.

      Для этого проанализируем динамику в 2008-2010 годах показателей использования трудового потенциала аппарата управления (таблица 2.14).

      Таблица 2.11 – Анализ показателей эффективности использования трудового потенциала аппарата управления

      Прибыльность  персонала управленческой деятельности снизилась на 32,8 тыс. руб. и составила  в 2006 году 89,2% от уровня 2003 года. Это означает, что каждый работник аппарата управления в 2010 году принес 270,8 тыс. руб. чистой прибыли, тогда как в 2008 году – 303,6 тыс. руб.

      Затраты на содержание одного работника управления увеличились с 307, до 429,8 тыс. руб., т.е. на 122,5 тыс. руб. (или на 39,9%). При этом удельный вес затрат на содержание аппарата управления в общей структуре себестоимости снизился с 8,1 до 7,4%.

      Таким образом, эффективность управления в ООО «Тайм» снизилась. Прямо об этом свидетельствует снижение прибыльности персонала управленческой деятельности, увеличение затрат на содержание одного работника аппарата управления, косвенно – увеличение себестоимости и коммерческих расходов в деятельности предприятия.