Разработка технологии процесса управления персоналом

       Социально-экономические  функции в части трудовых отношений, графика работы, условий труда, заработной платы, стимулирование труда, компенсаций  и пособий выполняет отдел  труда и заработной платы.

       Исследовательно – проектные функции: исследование рабочих процессов и их планирование, безопасность труда, охрана здоровья, выполняет плановый или технический отдел или отдельное подразделение, занимающееся научной организацией труда (на крупных фирмах).

       Информационно-аналитические функции в части анализа трудовой дисциплины, контроля и оценки действий персонала, использования и текучести кадров выполняет отдел социальной информации, либо другое подразделение по решению руководства.

       Перечисленные функции являются элементами диагностической модели функционирования управления персоналом.

       Итак, управление персоналом включает в себя:

1. помощь фирме в достижении её целей;
2. эффективное использование мастерства и возможностей работников;
3. обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;
4. стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой;
5. развитию и поддержанию на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме;
6. помощь в создании хорошего морально-психологического климата;
7. управление ростом карьеры и взаимной выгоде работника и фирмы.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
       

2. Элементы  процесса управления и его технология

       Составляющими элементами процесса управления являются назначенная (подобранная самостоятельно) группа специалистов, целью деятельности которой является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров организации.

       В организации разрабатывается стратегия  управления человеческими ресурсами: определяются перспективные ориентиры использования персонала, его обновление и совершенствование, развитие мотивации.

       В системе управления персоналом выделяют четыре группы факторов:

1. Технико-технологические:

       1.1.   изменение структуры и форм  занятости, дифференциация персонала и формирование «внутреннего рынка труда»;

2. непрерывное повышение квалификации и переподготовка персонала;
2. Личностные:
1. пересмотр принципов занятости, гибкие, индивидуальные формы работы;
2. ориентация системы стимулирования на предпринимательство, участие в управленческих решениях;
3. Экономические и социально – политические
1. аккумулирование передового опыта управления кадрами;
2. создание новых форм конструктивного сотрудничества работников, профсоюзов и администрации компаний;
4. Развитие теории управления:
1. повышение аналитической обоснованности решений по использованию трудовых ресурсов;
2. понимание роли личности в обеспечении эффективной работы организации.

       Значительно повысилось значение функции отдела кадров – отбор персонала (особенно руководящего).  В связи с этим  новый смысл и содержание приобретает такие критерии оценки персонала, как образование, профессионализм, личная культура и этика работников. Люди рассматриваются как самый ценный ресурс предприятия. Кадровая политика в области отбора кадров состоит в определении принципов приёма на работу, методологии закрепления, профессионального развития персонала.

       Значимость  правильного решения данной проблемы связана с высокой стоимостью кадров. Поэтому, решая проблему набора, в первую очередь необходимо определить, нужен ли данный человек или нет (плохо, если он через какое-то время заявит о своём уходе).

1. При отборе кадров определённую помощь оказывают различные источники информации, а именно:
2. Заявление о приёме (сообщает первое общее впечатление о кандидате);
3. Фотография (даёт представление о внешности);
4. Биография (наглядно показывает процесс становления, позволяет узнать «детали» личности);
5. Личная анкета (содержит, собирает и систематизирует самую важную информацию о поступающем работнике, позволяет не забывать информацию);
6. Трудовая книжка (подтверждает места работы, освещает прежние сферы деятельности, иногда ограничена из-за терминологии);
7. Рекомендации (освещают все аспекты профпригодности, как правило, делаются только дополнительные выписки);
8. Разговор с поступающим (даёт возможность заполнить пробелы информации с помощью других источников, даёт личное представление о поступающем);
9. Пробная работа (способность выполнять определённую работу, обладание навыками);
10. Медосмотр на профпригодность (частично содержит характеристики профпригодности);
11. Психологические тесты (интеллект, эрудиция, профессиональные качества, черты характера, допускаемая пригодность).¹

       Зачастую  случается, что необходимо выбирать из двух-трёх кандидатов на замещение  должности. Здесь вступает (рекомендуется) система критериев оценки:

1. количество  труда (объём, выполненный за определённый промежуток времени);
2. качество труда (доля брака в работе, качество продукции);
3. отношение к работе (инициативность работника, его возможность выдерживать большие нагрузки на работе, возможность приспособления к работе (к новым ситуациям));
4. тщательность в работе (отношение к средствам производства, их использование, оптимальность использования сырья и материалов);
5. готовность к сотрудничеству внутри предприятия (отношения в коллективе).

       В общем виде весь процесс набора и  отбора кадров, реакция на замечания  со стороны, другие личностные качества можно изобразить следующим образом: 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

рис. 1  Процесс набора и отбора кадров

 
 
 
 
 
 

       Получить  высокие результаты в управлении организацией можно только в том  случае, если люди, которыми вы руководите, обладают знаниями, умениями и соответствующим  настроем. Для работающего персонала  основным фактором, обеспечивающим развитие умений, навыков становится обучение (в какой-то степени постоянное, особенно при изменении производственных условий).

       Для организации процесса обучения используется так называемая модель обучения (как  бы «циклическая» модель):

 

  
 
 
 
 

рис. 2  Модель систематического обучения

       На  каждом предприятии в составе  оперативного плана работы с персоналом составляются программы обучения работающего  персонала, а также вновь принятого  персонала.

       Формы обучения могут иметь самые разнообразные  формы:

1. закрепление за работником аналогичной функции, которую потом будет исполнять обучаемый;
2. наставничество;
3. ротация (работник переводится на новую работу для дополнительной профессиональной квалификации, обычно на срок от нескольких дней до нескольких месяцев);
4. курсовое обучение с отрывом от производства;
5. техническая учёба;
6. самообучение и др., в том числе компьютерное обучение, рефераты.

       Теперь  рассмотрим вопросы технологии управления персоналом на конкретном предприятии  ОАО СМУ «Дальэлектромонтаж». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Технология  управления персоналом в ОАО СМУ  «Дальэлектромонтаж»

1. Характеристика ОАО СМУ «Дальэлектромонтаж» 
   

       Открытое  акционерное общество строительно  – монтажное управление «Дальэлектромонтаж» - специализированное предприятие, которое  производит электромонтажные работы на строительных объектах от проектирования до сдачи под ключ, в том числе и на объектах, связанных с освоением шельфа Сахалина. Предприятие создано в 1996 году в результате реорганизации монтажного управления треста «Дальэлектромонтаж», которое было организовано в 1962 году.

       Основная  производственная база предприятия  – цех по изготовлению монтажных  изделий и заготовок, металлоконструкций, гаражей для автотранспорта и  спецмеханизмов, участок производственно  – технологической комплектации и материально – технического обеспечения расположена в г. Южно-Сахалинске (ул. Достоевского, 3). В состав акционерного общества входят также монтажные участки в городах Южно-Сахалинске, Охе, Корсакове, Холмске, Долинске, Поронайске, Невельске, Шахтёрске, пгт Ноглики.

       СМУ «Дальэлектромонтаж» выполняет  следующие виды работ: проектирование электроустановок, пожарной сигнализации, производство строительных конструкций, изделий, монтаж и накладку технологического оборудования, монтаж металлоконструкций, распределительных электрощитов, электрические испытания и другие работы.

       Высокий профессиональный уровень подготовки кадрового состава позволяет  решать самые сложные задачи, в  том числе смонтированы: линейный ускоритель онкологического диспансера, пункт весового контроля, Дом печати, АЗС №1040 «Роснефть – Сахалинморнефтегаз»  и др.

       Специалисты фирмы устанавливали уникальное электрооборудование на перспективных  нефтегазовых месторождениях севера Сахалина, в рамках сотрудничества с российско-американским предприятием «Натчик», выполняли работы на платформе «Моликпак». За 1999 – 2001 годы управление включено в состав 150 лучших предприятий строительного комплекса России.

       Производительная  деятельность фирмы обеспечивается подобранным высококвалифицированным  персоналом, действующим в рамках прав и обязанностей, определённых организационной структурой управления персоналом (приложение  1).

       Разработано положение, определены работники и  их обязанности, занимающихся управлением  персоналом в рамках разработанной  технологии процесса управления персоналом. Это не отдел, но выделенные специалисты разных отделов во главе с генеральным директором (в том числе работники отдела кадров, старший инженер-плановик, инспектор по технике безопасности и санитарии, юрист, председатель профкома).

       Принятая  организационная структура (линейная) совершенствуется в течение десятков лет и вполне устраивает фирму и её руководителей. Анализируя работу за длительный промежуток времени нужно отметить достоинства работы по принятой организационной системе:

1. Единство и чёткость распорядительства (даже при выполнении несвойственной или незапланированной работы);
2. Согласованность действий исполнителей (например, в цех МЗМ доставлен для ревизии силовой трансформатор, который перед этим должен быть испытан и замерен, то цех наладки по звонку цеха направил специалистов для замеров, а отдел комплектации выписал по заявке необходимые материалы и всё это без каких-либо распоряжений руководства);
3. Чётко выраженная ответственность (так за ревизию упомянутого выше трансформатора полностью отвечает начальник МЗМ);
4. Оперативность в принятии решений (получивший задание руководитель подразделения в силу своего профессионализма, навыков руководителя немедленно принимает решение; например, если в складе отсутствует необходимый автоматический выключатель по току и наполнению,  то начальник цеха по параметрам характеристик предлагает замену, согласовывает с производственным отделом, отделом комплектации и начинает работу. В то время как при официальной системе приёмки заказов – заказ должен вернуться в группу подготовщиков, а это потеря времени);
5. Простота управления (выдача задания, распоряжения от одного руководителя и сдача выполненного заказа  в один адрес);    
6. Личная ответственность руководителя подразделения за результат проделанной работы (если не выполнена работа по какой-либо причине, то отвечает исполнитель работы, не принявший своевременных мер по устранению недоработок).