Разработка стратегии развития предприятия

 

 

 

 

 

 

Таблица 8 - Классификация конкурентных преимуществ.

 

Конкурентное преимущество
Внутреннее	Внешнее
Сокращение издержек за счет накопленного опыта.	Создание благоприятного имиджа и  репутации у клиентов.
Сокращение издержек за счет профессионализма персонала.	Привлечение новых посетителей  и удержание старых.
Снижение затрат на бизнес за счет совершенствования организации труда.	Возможность удовлетворить вкусы  гурманов.
Установлен терминал для проведения безналичного расчёта по картам: Visa MasterCard и др.	Возможен безналичный расчет
Создание стабильного коллектива.	Появляется возможность создавать более качественную продукцию.
Наличие дисконтных карт для постоянных гостей.	Технологические и инновационные  способности выше среднего
Высококвалифицированный персонал компании.	Обслуживание клиентов на высоком  уровне.

 

В кафе действует достаточно высокая ценовая политика, нацеленная на потребителя со средним доходом  и доходом выше среднего. Благодаря  повышению цен организация приобрела  более высокий статус, что соответствует  концепции заведения и оправдывает  его название. Появились постоянные гости.

Вывод: на основе анализа  конкурентных преимуществ, в качестве базовой стратегии кафе «Весна» определена стратегия фокусирования: в выбранном сегменте предприятие использует стратегию дифференциации.

Выбор стратегии развития на основе ситуационного подхода и матрицы BCG.

Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность  различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое  обилие факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого "лучшего" способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

Кафе «Весна" подходит стратегия ограниченного роста, т.к. данная стратегия подходит для сложившихся отраслей со стабильной технологией, что и подтверждает проведённый ранее анализ внешней среды.

При cтpaтeгии oгpaничeннoгo pocтa цели paзвития ycтaнaвливaютcя "от дocтигнyтoгo" и кoppeктиpyютcя при измeнeнии cитyaции. Руководство кафе «Весна" в основном удовлетворено пoлoжeниeм фирмы. Следовательно, в пepcпeктивe организация бyдeт пpидepживaтьcя той же cтpaтeгии, так как это caмый пpocтoй и нaимeнee pиcкoвaнный пyть дeйcтвий.

Выбор стратегии развития на основе матриц BCG

Наиболее точно выбрать и оценить планируемую стратегию возможно с помощью матричного подхода.

Темпы роста отрасли  общественного питания в городе Минске составляют 10% в год

Таблица 9 - Объем продаж

Фирма	«Весна»	«Гараж»	«Танго»	«Кушавель»
Объем продаж	25%	38%	17%	20%

 

 Матрица Бостонской  консалтинговой группы.

В данной матрице используются два критерия: темп роста целевого сегмента в качестве индикатора привлекательности  и доля рынка относительно самого опасного.

2.0		1.0		0.5
Рост рынка	Высокий		Звёзды			Трудные дети
	Низкий		Дойные коровы			Собаки
			Высокая			Низкая
Доля рынка

 

Рисунок 4. Матрица Бостонской консалтинговой группы.

Вывод: кафе «Весна» относится к группе под названием "Трудные дети". Это товары на рынках с высоким темпом роста и низкой относительной долей. Поскольку кафе имеет достаточно неплохие перспективы развития в данной рыночной нише, следует выбрать стратегию дальнейшего роста и расширения. Кафе "Весна" готово вкладывать дополнительные инвестиции в данный проект и планирует в ближайшем будущем открытие нового кафе с подобной концепцией. Данный вариант развития весьма приемлем, уже найдено помещение для аренды, налажено взаимовыгодное сотрудничество с владельцами арендуемого помещения. Стратегия нацелена на переход в группу "Звёзды".

Формирование стратегии  базируется на развитии стратегического  видения и миссии организации, что  включает в себя назначение на ключевые должности людей, обладающих не только глубокими теоретическими знаниями и/или богатым практическим опытом в своей профессиональной области, но способных интуитивно определять рыночные тенденции конъюнктурной динамики и приоритеты внутреннего развития организации, а также находить творческие, нестандартные и неожиданные конкурентные решения. Формирование команды единомышленников, обладающих общим стратегическим видением, позволяет организации разработать непротиворечивую миссию организации, сформулировать генеральную цель организации в соответствии с ее миссией, выработать согласованные стратегические установки, определить стратегические задачи соответствующих хозяйственных подразделений, - т. е. выстроить всю стратегическую вертикаль управления.

 

 

3 РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ

 

 Из  недостатков отмечены: 

1. Достаточно высокая цена и не до конца проработанный имидж;
2. Наблюдается текучесть кадров среди официантов и барменов, что обуславливается полной занятостью не подходящей для студентов, а именно студенту заняты в данных должностях;
3. Высокая арендная плата, обусловленная местоположением;
4. Слабая организация маркетинговой информационной системы на предприятии;
5. Значительная нагрузка на одного специалиста;
6. Нестабильные объемы реализации.

Таким образом, предлагается:

Конкурентная стратегия:

Необходимо разрабатывать стратегии, направленные на поддержание существующего  положения и способствующие увеличению преимуществ перед конкурентами. Отслеживать действия конкурентов и принимать соответствующие меры для поддержания завоёванной позиции на рынке.

Маркетинговая стратегия:

1. Исследование рынка общественного питания;
2. Проведение рекламных кампаний;
3. Подготовка специальных предложений;
4. Выгодные условия для постоянных заказчиков;

Кадровая стратегия:

1. увеличение численности персонала и его профессионализма;

Финансовая стратегия:

1. Поиск новых поставщиков;
2. Контроль над затратами;
3. Снижение себестоимости продукции и т.д.

 

Механизм контроля и оценки стратегии

Таблица 10 - Результаты реализации стратегии.

 

Показатели	Горизонт планирования
	Текущее состояние	Через 3 года
1. Объем продаж	1	5
2. Рентабельность	4	4,5
3. Фондоемкость	3,5	4
4. Углубление знаний  о рынке	2,5	4,5
5. Количество высококвалифицированных  специалистов	3	4,5

 

Таким образом, результаты проделанной работы свидетельствуют  об эффективности предлагаемых мероприятий. 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

      Изложенная  информация, и ее анализ позволяют  в полной мере представить,  что правильно избранная и  успешно претворенная в жизнь  стратегия управления предприятием  – залог его плодотворного  функционирования в условиях рыночной экономики.

      Естественно,  хорошая стратегия в паре с  удачным выполнением не гарантирует,  что компании удастся полностью  избежать периодов спада и  неустойчивости. Иногда требуется  время, чтобы усилия сотрудников  привели к позитивным результатам.

Данная работа является результатом применения теории стратегического  менеджмента на практике. В ходе работы была разработана следующая  миссия кафе «Весна": Обеспечить определённый сегмент населения города Минска достойной кухней со всего мира, великолепным кофе и релаксирующим отдыхом под звуки великолепнейшей музыки.

Анализ внешней среды  показал, насколько рассматриваемая  отрасль привлекательна.

Анализ внутренней среды  показал сильные и слабые стороны кафе «Весна». В результате проведённого анализа, была выбрана базовая стратегия предприятия, а именно стратегия фокусирования на дифференциации.

На основе ситуационного  подхода для кафе «Весна" выбрана стратегия ограниченного роста, т.к. данная стратегия подходит для сложившихся отраслей со стабильной технологией, что и подтверждает проведённый ранее анализ внешней среды.

В результате выбора стратегии на основе аналитического (матричного) подхода, на основе матрицы BCG, показал, что  матрица говорит о стратегии роста: как внешняя, так и внутренняя ситуация благоприятствуют такому выбору стратегии.

      Таким  образом, в результате аналитического подхода было получено несколько стратегических альтернатив. Предприятию общественного питания, т.е кафе «Весна» рекомендованы стратегии концентрированного роста, а именно стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий.

Результаты проделанной  работы свидетельствуют об эффективности предлагаемых мероприятий.

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2001. - 347 с.
2. Бондаренко Т.В. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. - Владивосток: Издательство ДВГУ, 1997. - 90 с.
3. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. Инфра-м, 2005. - 98 с.
4. Виханский О.С. Стратегическое управление. М: Гардарика, 1998. - 241 с.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М: Гардарика, 1998. - 376 с.
6. Гольдштейн Г. Я Стратегический менеджмент Учебное пособие, Изд.2-е, доп. / Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. - 58 с.
7. Кобец Е.А. "Планирование на предприятии" Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. - 123 с.
8. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. - СПб, Питер Ком, 1998. - 235 с.
9. Карпов А. Стратегия: от разработки до реализации. // Управление компанией. - 2006. - № 2. - 37 с.
10. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. Альпина Бизнес Букс, 2007. - 398 с.
11. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. М: "Банки и биржи", "ЮНИТИ", 1998. - 120 с.
12. Вишневская О.В. Направленность стратегии развития предприятия: модель, контроль и управление. // Менеджмент в России и за рубежом №5,2004.
13. Ефремов Е. С. Стратегия бизнеса. М., 1998.
14. Планирование, финансы, управление на предприятии. Учебник / Филатов О.К., Козловских Л.А., Цветкова Т.Н.- М. Финансы и статистика, 2005.
15. Фатхутдинов РА. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление.—М: ИНФРА-М, 2000